При стратегии ликвидации управление персоналом характеризуется следующим:
– участия персонала в разработке и реализации решения не предполагается;
– набора сотрудников не производится;
– вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется;
– оценка персонала основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности;
– отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции;
– повышение квалификации приобретает важное значение только в том случае, если организация обязана по закону взять на себя обязательства по трудоустройству высвобождаемых специалистов.
Стратегия резкого изменения курса. Данную стратегию выбирают организации, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.
Выбор данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления как организацией, так и персоналом.
Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) можно представить следующим образом (табл. 1.2).
Таблица 1.2 Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом [10. С.33-34]
Тип стратегии организации
Стратегия управления персоналом
Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия
Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки
Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись
Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.
Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника.
Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.
Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.
Планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста
Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации
Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими
Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.
Вознаграждения: справедливые и беспристрастные.
Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.
Развитие личности: акцент на качественный рост уровня и область деятельности.
Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы продвижения по службе
стратегия прибыльности
В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил
Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепощенное™ служащих
Отбор и расстановка кадров чрезвычайно жесткие.
Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости.
Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.
Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области
Ликвидационная стратегия
Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей
Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации
Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов.
Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.
Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.
Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.
Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия кругооборота (циклическая)
Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала довольно угнетенное
Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы
Требуются разносторонне развитые работники.
Оплата: система стимулов и проверки заслуг.
Оценка: по результату.
Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.
Продвижение: разнообразные формы
Приведенная таблица весьма информативна. Авторы предлагают при этом несколько иную формулировку двух стратегий, но, по существу, речь идет о тех же основных стратегиях развития фирмы. Правда, авторы, к сожалению, под развитием личности фактически понимают профессиональное развитие работника. В условиях непрерывных изменений задача руководства, по-моему, не может сводиться к повышению квалификации сотрудников. Как правильно отмечает проф. Л.В. Ивановская, стратегия в области персонала должна способствовать полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников [14. С.244]. Но, чтобы полностью раскрыть способности, их надо сначала иметь. Поэтому задача развития персонала предполагает формирование личностных качеств, таких, в частности, как ответственность, инициативность, стремление к новому, умение слушать и убеждать, гражданская смелость при отстаивании своих взглядов на решение проблемы, даже если они расходятся с взглядами большинства или/и руководства.
ГЛАВА 2. Анализ кадровой политики ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго»
2.1 Экономическая характеристика организации
Открытое акционерное общество «Новосибирскгортеплоэнерго» образовано и зарегистрировано 03.12.2003 года. Расположено по адресу город Новосибирск, ул. Серебренниковская, 4, 630007.
Общество оказывает услуги по транспорту тепловой энергии от энергоисточников до потребителя и выступает как единая теплостранспортная компания по городам Новосибирск, Куйбышев и ряду других населенных пунктов Новосибирской области. Основным принципом деятельности ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго» является аренда основных фондов у ОАО «Новосибирскэнерго», муниципального образования – г. Новосибирск, ОАО «Новосибирский оловянный комбинат» и ряда частных компаний, являющихся инвесторами-застройщиками. Передача имущества в аренду ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго» согласована Федеральной антимонопольной службой (заключение от 25.06.2004 № 03-1435).
Стоимость переданного в аренду имущества составляет – 11 357,95 млн. руб., в том числе:
· от ОАО «Новосибирскэнерго»
5 789,0 млн. руб.
· от мэрии г. Новосибирска
5 548,8 млн. руб.
· от ОАО «Новосибирский оловянный комбинат»
16,9 млн. руб.
· от частных компаний инвесторов-застройщиков
3,25 млн. руб.
Прирост стоимости арендованного имущества в течение трех лет составил 2230,8 млн. руб.
ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго» арендует:
· 1 467,3 п. км тепловых сетей, в том числе:
- 350 п. км магистральных;
- 1117,3 п. км. внутриквартальных;
· 11 насосных станций;
· 481 центральных тепловых пунктов;
· 733 индивидуальных тепловых пунктов и бойлерных.
Основным направлением деятельности ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго» являются:
· эксплуатация тепловых сетей и сооружений на них, в соответствии с выданной лицензией Министерства энергетики РФ от 13.02.2004 № Д 419205;
· исполнение функции заказчика по выполнению капитального ремонта на тепловых сетях, в соответствии с Федеральным агентством по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству лицензией от 16.05.2005 года № Л 567297.
Среднесписочная численность сотрудников на предприятии по состоянию на 2007 год составляет 917 человек.
Акционерами в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества сформированы и действуют следующие органы управления:
· Совет директоров, осуществляющий общее руководство деятельностью Общества;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
