Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутрішньофірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики.

Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей. Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи:

1)                визначення кількох ключових функцій працівників;

2)                конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо);

3)                визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;

4)                порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими «стандартами виконання» і визначення оцінного бала;

5)                розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей. Такий метод оцінки діяльності працівників застосовує, наприклад, американський банк «Чейз Манхеттен».

Чи не найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу, її ключовими елементами є: використання тарифної системи; застосування прогресивних форм оплати праці; поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень; вища оплата розумової праці; істотна індивідуалізація заробітної плати.

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань - (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання).

1.3.4 МОП про нові форми управління персоналом

МОП – тристороння організація, в якій представлені працівники. Роботодавці та державні органи з рівними правами при прийнятті рішень. Результати цієї співпраці щорічно обговорюються на тристоронній конференції.

Ціль МОП – розробка конвенцій, рекомендацій з питань праці, створення системи контролю і спостережень за дотриманням принципів і стандартів, встановлених конвенціями з питань трудових відносин; розробка проектів і програм зайнятості населення, вивчення, аналіз тенденцій та розробка основних напрямів професійної освіти в світі.

Завданнями МОП є забезпечення ефективної зайнятості населення з використанням міжнародної міграції, захист інтересів працюючих, підвищення якості робочих місць, регулювання ринку праці та вирішення проблем бідності.

Міжнародне право визнане в багатьох країнах і Конвенції та рекомендації відіграють суттєву роль в регулюванні ринку праці, коригуванні механізму його саморегуляції і захисту найманої праці. Україною за роки незалежності ратифіковано Конвенції та рекомендації МОП, з основних проблем відтворення та використання трудових ресурсів.

1.4 Методи оцінки якості роботи персоналу різних функціонально-кваліфікаційних груп

1.4.1 Оцінка персоналу (рівень кваліфікації, творчість, ініціативність, винахідливість, виконавська і трудова дисципліна, ставлення до своїх обов`язків)

Процедуру оцінки можна класифікувати по декількох напрямках.

1.                 По об'єкті, тобто по тому, що оцінюється:

1)                діяльність (складність, ефективність, якість, відношення до роботи);

2)                досягнення мети, кількісний і якісний результат, індивідуальний внесок і внесок у загальні підсумки підрозділу й організації в цілому.

3)                наявність у працівника тих або інших особистих якостей (знань, навичок, чорт характеру), ступеня їхньої виразності й оволодіння співробітником тими або іншими функціями.

2.                 По джерелах, на даних яких базується оцінка:

1) документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір), на підставі вивчення яких може бути дана оцінка з надійністю, як вважають фахівці, 0,2;

2) результати кадрових співбесід (інтерв'ю);

3) дані загального і спеціального тестування;

4) підсумки участі в дискусіях;

5) звіти про виконання виробничих завдань або поводження в спеціальних ситуаціях;

6) графологічна і фізіономічна експертизи;

7) астрологічні прогнози.

4. За критеріями, відповідно до яких відбуваються оцінка і вибір кращого або гіршого показника.

5. По суб'єктах (кандидат або працівник, що здійснює самооцінку; його колеги, керівники, підлеглі, члени оцінювальної комісії).

6. По ступені охоплення контингенту. Тут розрізняють його глобальну оцінку — у цілому і локальну, стосовну до групи осіб або окремій людині.

7. По періоду. Можна оцінювати людину не тільки за календарний термін, але і за час роботи в організації, підрозділі, даному посаді.

Основними принципами ефективної оцінки вважаються спрямованість на поліпшення роботи; ретельна підготовка; конфіденційність; усебічне неупереджене обговорення підсумків роботи (або іспиту), ділових і особистих якостей людини, перспектив на майбутнє; розумне сполучення похвали і критики; надійність і уніфікованість критеріїв, вірогідність методів.

Метод стандартних оцінок полягає в тому, що керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи співробітника.

Метод анкет і порівняльних анкет у найпростішій формі ґрунтується на наборі питань і описів.

Метод змушеного вибору полягає в тім, що експерти вибирають найбільш придатну для працівника характеристику з заданого набору (наприклад: товариськість, досвід роботи, уміння планувати, організація особистої праці, спостережливостіта ін.)

Описовий метод припускає послідовну докладну характеристику достоїнств і недоліків працівника може комбінуватися з попереднім.

Метод вирішальної ситуації, використовується в основному при оцінці виконавців, ґрунтується на описах «правильного» «неправильного» поводження працівників у визначених ситуаціях, а потім розподілі їх у рубрики в залежності від характеру роботи.

Метод шкали спостереження за поведінкою також ґрунтується на оцінці у вирішальних ситуаціях, але припускає фіксацію того, скільки разів і яким чином людина поводилася в таких ситуаціях.

Метод шкали рейтингів поведінкових установок припускає заповнення анкети, що містить 6—10 найважливіших характеристик роботи, на основі оцінки поведінки при аналізі 5—6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює кваліфікацію працівника виходячи з цих характеристик і повідомляє його; підсумковий рейтинг. На основі цих оцінок робляться прогнози на майбутнє.

Оцінка методом комітетів полягає в тому, що робота людини обговорюється в групі.

Метод незалежних суддів являє собою оцінку людини особами, що з ним не знайомі (5—7 чоловік), на основі «перехресного допиту».

360-градусний метод оцінки полягає в тому, що співробітник оцінюється усіма, з ким контактує в процесі роботи. При цьому заповнюються загальна й особлива для кожного рівня експертів форми. Однак цей метод потенційно конфліктний.

Метод моделювання ситуації, частіше застосовується в оцінних центрах, дозволяє зробити оцінку більш обґрунтованої й об'єктивний. Він полягає в створенні штучних, але близьких до реальних умов роботи й управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, інтерв'ювання, розробка проектів документів та ін.).

Метод групових дискусій припускає, что співробітнику доводиться брати участь в обговоренні проблеми і відстоювати свою точку зору в групі з 9-15 чоловік.

Часто оцінка співробітників проводиться в спеціальних «оцінних центрах».

Центри оцінки персоналу — спеціальні незалежні структури чи разові заходи, що організовуються в рамках фірм на комерційній основі. Вони залучають до роботи керівників, практиків і психологів, здатних виявити тонкості поведінки, що можуть не помітити сторонні

2. ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ

2.1 Вихідні дані й постановка завдання

Підвищення освітленості на робочих місцях (заміна ламп накалювання на люмінесцентні), поліпшення роботи вентиляційних установок, застосування раціонального фарбування стін і встаткування в цеху металоконструкцій дозволили скоротити втрати робочого часу й непродуктивні витрати праці.

Оціните економічну ефективність проведених заходів, якщо відомо:

Таблиця 4

2.2 Оцінка економічної ефективності проведених заходів

1) Відносна економія (вивільнення) чисельності працюючих (Эч), чол.

за рахунок скорочення втрат робочого часу і непродуктивних витрат праці:

Эч=(Ф2/Ф1-1)хЧ1, (8)

де Ф1 і Ф2 - фонд робочого часу в середньому на один працюючого до і після впровадження заходу, дні ;

Эч=(230/219-1)*227=11 (чол)

2) Приріст продуктивності праці (у відсотках) у результаті економії чисельності працівників розраховується по формулі:

П = Эч х 100/(Чср-Эч), (1)

де Эч - відносна економія (вивільнення) чисельності працюючих після впровадження заходу, чіл.;

Чср - розрахункова среднесписочная чисельність працюючих (обчислена на обсяг виробництва перспективного періоду по виробленню базисного періоду).

П=11*100/(227/13-11,4)=182 %

3) Річний економічний ефект (Эг) (економія приведених витрат) у карбованцях розраховується по формулі:

Эг = (С1 - С2) х В2 - Ен х Зед, (4)

де С1 і С2- собівартість одиниці продукції (робіт) до і після впровадження заходу (поточні витрати), руб.;

В2 - річний обсяг продукції (робіт) після впровадження заходу в натуральному вираженні ;

Ен - нормативний коефіцієнт порівняльної економічної ефективності (величина , зворотна нормативного строку окупності Тн);

Зед - одноразові витрати, зв'язані з розробкою і впровадженням заходу , руб.

Нормативний коефіцієнт порівняльної економічної ефективності (Ен) кадрових заходів дорівнює 0,15, нормативний строк окупності (Тн) - 6,2 роки.

С1=В1/Ф1=2748,9/219=12,6

С2=В2/Ф2=2871,7/230=12,5

Эг=(12,6-12,5)* 2871,7-0,15*31=8897,62

4 )Строк окупності одноразових витрат (Тед) і зворотна йому величина - коефіцієнт ефективності (Е) визначаються по формулах:

Тед = Зед / (С1 - С2) х В2;(5)

Е = (С1-С2)хВ2/Зед=1/Тед.(6)

Тед=31/(12,6-12,5)* 2871,7=0,1

Е=(12,6-12,5)*2871,7/31=9,3

5) Приріст обсягу виробництва (Р), %:

Р = (В2 – В1) / В1 х 100 (14)

Р=(2871,7-2748,9)/2748,9*100=4,5

6)    Економія від зниження собівартості на умовно-постійних витратах (Эсу):

Эсу=Ух(В1-В2)/В1(18)або

Эсу = УхР/100(19)

де У - річна сума умовно-постійних витрат у собівартості продукції базисного періоду, руб.

Эсу=238,4*4,5/100=10,7

7) Економія від зниження питомих капіталовкладень у результаті кращого використання устаткування (Єку):

Эку = Ен х Фб х Р / 100(20),

де Фб - балансова вартість устаткування, на якому збільшився випуск продукції в результаті впровадження заходу , руб

Эку=7,1*150*4,5/100=47,9

ВИСНОВОК

Процеси управління людьми здійснювались у всіх цивілізаціях і різних соціумах. Управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих. Отже, управління персоналом — це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом. х Концепція управління персоналом — система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретної організації. Загальна концепція конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу.

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

1.                       Довгань Л.Є., Ситник Н.І.,Сімченко Н.О. Практикум з управління персоналом: Навчальний посібник. – К. : НТУУ „КПІ”, 2009. – 242 с.

2.                       Крушельницька О.В., Мельничук Д.П., Управління персоналом: Навчальний посібник.— К., «Кондор». — 2003.-296 с

3.                       Базарів Т. Ю., Маліновський П. В. Управління персоналом в умовах кризи. – К.: Либідь, 2006.

4.                       Бойко О.С. Наука управління персоналом. Л.: Галичина, 2006

5.                       Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, М. МП “Сувенир”, 2006г.

6.                       Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал, №5, 2005.

7.                       Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2006г.

8.                       Ильенкова Н.Д. “Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 1997г.

9.                       Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004.

10.                   Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал, №7, 2005.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5