Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на предприятия сложилась жестко централизованная структура. Другими словами, если говорить о степени централизации власти, следует указать что свобода принятия решений руководителями низшего уровня как таковая отсутствует. Достоинство этого обстоятельства заключатся в личной ответственности работников организации за свои действия, что на определенном этапе развития ценится несколько выше, чем инициативность в поиске новых решений.

В настоящее время для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать:

- минимальное время прохождения информации от высшего руководи­теля до непосредственного исполнителя;

- иметь четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставлять полномочия на решение проблем тому под­разделению, которое располагает наибольшей информацией по данно­му вопросу;

- иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управле­ния ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Подведем итого вышеизложенному анализу. По основным признакам - характер структуры управления относится к линейному типу. Преимущества линейной структуры перед прочими состоят в следующем:

- единство и четкость распорядительства;

- личная подотчетность исполнителя одному лицу;

- ответственность каждого за выполненное задание (дисциплина).

Однако можно назвать и существенные недостатки линейной структуры:

- увеличение времени прохождения информации;

- келейность при принятии решений;

- исполнители, кроме своих обязанностей вынуждены выполнять «штабную» работу.

В настоящее время действующая структура не позволяет предприятию оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы развития. Во многом это связано с тем, что работники подразделений не имеют той возможности принятия компетентных решений производственных и коммерческих вопросов, позволяющую адаптивно в быстроменяющихся условиях вести хозяйственную деятельность. В этой связи, одно из перспективных направлений повышения эффективности деятельности ООО «ЛАКР» видится в проектировании и внедрении новой, линейно-функциональной структуры управления.

1.3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЛАКР»

Как правило, решение о проектировании организационной структуры управ­ления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создать такую структуру управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Обычно процесс проектирования структуры состоит из трех основных этапов [, ].

Первый этап — анализ существующей структуры. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оце­ночных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям можно отнести [, ]:

- принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

- аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов и мотивации труда и пр.

В результате анализа необходимо выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть большая звенность управления, па­раллелизм в работе, отставание в развитии структуры от изменений внешней среды и др.

В ряде методик в качестве первого этапа рассматриваются концепция развития (создания) объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концепции получают освещение вопросы о роли структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности.

Второй этап — проектирование структур. Методические подходы к проектированию структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1)   метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2)   экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3)   метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анали­зом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4)   метод организационного моделирования помогает четко сфор­мулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть состоит в разработке формализованных, математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структур решаются следующие задачи: определение типа структуры управления, уточнение состава и количества подразделений по уровням управления, определение численности административно-управленческого персонала, определение характера соподчиненности между звеньями организации, расчет затрат на содержание аппарата управления. В итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать о требованиях, принципах и факторах, влияющих на выбор организационных структур. Требования к организационным структурам:

1)   оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

2)   оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время, прошедшее от принятия решения до его исполнения, в проектируемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;

3)    надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечи­вать бесперебойность связи в системе управления;

4)   экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

5)   гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

6)            устойчивость структуры управления. Имеется в виду неиз­менность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Организационные модели должны отражать взаимодействие си­стемы со средой (например, в результате моделирования может быть определена роль предприятия в выполнении программы социального развития региона) или между объектом управления, системой управ­ления и конечными продуктами. Основным методом разработки кон­цепции является активизация интуиции и опыта специалистов (напри­мер, путем использования «мозговой атаки» или подготовки вариан­тов концепции в форме «сценариев» и их обобщения).

Совершенствование организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько соблюдались принципы ее проекти­рования:

- целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководи­теля до непосредственного исполнителя;

- четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставление полномочий на решение проблем тому под­разделению, которое располагает наибольшей информацией по данно­му вопросу;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управле­ния ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения структур, наиболее полно отражающие особенности их функцио­нирования.

Таким образом, в процессе проектирования структур различачают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики требований к построению структур), проектную (проектирование моделирование) структуры управления), организационную (организацию внедрения спроектированной структуры).

Третий этап — оценка эффективности структур. Степень совершенства структур проявляется в быстродействии системы управления типизацией и в высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, степени надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Основываясь на вышеприведенной методике проектирования структуры, разработаем и предложим новую организационную структуру ООО «ЛАКР» (рис.4).

В результате проектирования структуры (см. рис.4), удалось путем соподчинения высшим руководителям низших и дозагрузки исполнителей и руководителей среднего звена высвободить персонала численностью персонала на 3 человека (сокращены должности начальника производства, начальника сбыта и расширена численность исполнителей производственного и коммерческого подразделения). Выполнение части должностных обязанностей главного инженера возложено на мастера инженера, начальника производства – на директора по производству, а обязанностей начальника сбыта – на директора по коммерции. Кроме того, в целях ускорение документооборота при коммерческих сделках предложено по ряду коммерческих вопросов подчинить главного бухгалтера директору по коммерции. Следует отметить, что для снижения хаотичности в установлении очередности решения вопросов предполагается усилить функцию генерального директора по координации взаимодействия подразделений.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5