3. Функциограмма как модель функциональных структур

3.1 Функция как основа распределения обязанностей

Функция - сложное понятие, наиболее часто используемое при обозначении границ ответственности сотрудников. Так как функция - набор действий, это позволяет рассматривать процесс как частный случай функции. С другой стороны, процесс может включать в себя действия, являющиеся функциями. Эти понятия рассматриваются совместно. И иногда используются как синонимы. Например, процесс работы с клиентом - последовательность действий, а функция работа с клиентом, закрепленная за отделом продаж - это крут обязанностей. В данном случае эти понятия совпадают.

Функция (формальное определение) - это предметно-ориентированное задание или действие, выполняемое над объектом, в результате которого достигается одна или несколько целей, стоящих перед компанией

Возможны три варианта структурирования функций на предприятии:

• по объекту - объектно-ориентированный;

• по процессу - процессно-ориентированный;

• по операциям - операционно-ориентированный

Объектно-ориентированный подход заключается в том, что выделяются все функции, которые воздействуют на один и тот же объект, например, "заказ". При процессно-ориентированном подходе выделяются все функции, задействованные в процессе, например, "обработка заказа". При операционно-ориентированной структуре функций внимание сосредотачивается на виде операций, например, "корректировка".

Функциональная организация характеризуется постоянными структурами (статическими), такими как оргструктура и функциональная структура. Организация процессов связана с нестабильным (динамическим) поведением процессов, необходимых для выполнения целевой корпоративной установки.

Между иерархической организационной структурой и процессами, протекающими в ней, существует тесная взаимосвязь, так как конкретные действия в процессах выполняют сотрудники, находящиеся в различных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламентные документы (Положения о службах, о подразделениях и Должностные инструкции), в которых, с одной стороны, определяется состав и распределение функций по подразделениям и сотрудникам, а с другой стороны, - в описании процессов, - устанавливается четкая последовательность действии конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.

При этом в функционально-ориентированной организации не существует ответственных за выполнение кроссорганизационных процессов. В этом случае управление концентрирует свое внимание на различных частях организации. Это приводит к появлению транзакционных издержек. Для решения этой проблемы в процессном управлении выделяются ответственные за процесс - так называемые, владельцы процесса.

Владелец процесса (руководитель процесса) - сотрудник компании, отвечающий за результат функционирования определенного процесса и имеющий полномочия вносить изменения в любую часть "своего" процесса.

В целях управления владелец процесса создает себе команду, состоящую из нескольких участников процесса, в совокупности обладающих знаниями обо всех особенностях выполняемых работ/операций. Для внесения новизны и объективного взгляда со стороны на принимаемые решения в команду привлекаются специалисты по информационным технологиям, эксперты и консультанты. Команда на регулярных совещаниях обсуждает эффективность выполняемого процесса, ставит задами по улучшению процесса и контролирует их выполнение. В организационной структуре владелец процесса становиться аналогом проект-менеджера, привлекающего ресурсы функциональных отделов для решения задач общей оптимизации работ в процессе.

В чем же заключается моделирование функциональных структур в протекающем процессе?

Наиболее сложным участком работы при изучении и проектировании организационно-функциональной структуры аппарата управления является моделирование функциональной структуры.

Функции управления представляют собой специфический вид работ, характеризующийся соответствующим назначением, необходимой однородностью и повторяемостью. Они являются совокупностью действий или процессов, объединенных общностью объекта и решаемых задач или вопросов. Анализ и перестройка функциональной структуры аппарата управления проводится с использованием таких графических моделей, как функциограмма, график (карта) распределения ответственности.

Функциограмма дает возможность одновременно наблюдать действительное и проектируемое распределение функций между элементами организационной структуры и представляет собой графическое изображение, в центральной части которого помещается перечень выполняемых работ. С помощью соединительных линий изображается существующее или предполагаемое распределение их по исполнителям, причем существующие связи и номенклатура структурных единиц располагается слева, проектируемая – справа.

Функциограммы особенно полезны на этапе проектирования, поскольку могут служить доказательством целесообразности намечаемого изменения штатного состава и функциональной структуры.

Можно привести некоторые понятия, использующиеся в сфере распределения функций в организации.

Декомпозиция - прием, позволяющий представить сложную систему в виде нескольких более простых взаимосвязанных, вложенных систем. Такая форма представления позволяет анализировать процесс, не перегружая представление элементами, излишними для решения текущей задачи. Глубина декомпозиции определяется целями моделирования и, таким образом, задает степень детализации описания процесса. По аналогии с планированием можно проводить моделирование и описание бизнес- процессов "сверху-вниз" и "снизу - вверх".

Декомпозиция функций управления — расчленение функций на составляющие их управленческие процедуры, а процедуры — на операции.

Управленческая процедура — это часть функции управления, которая предусматривает содержание и последовательность осуществления управленческих операций, характеризует исполнителя, место исполнения, используемые технические средства, затраты времени на каждую операцию, необходимую информацию для выполнения решений.

Делопроизводственная процедура - специфическая операция с документом (создание, регистрация, поиск, хранение, использование), выполнение которой подчиняется установленным правилам и стандартам. Она как бы вплетается в управленческую процедуру, сопровождает многие действия менеджера, управленца. Система взаимосвязанных, согласованных делопроизводственных процедур (операций) - это и есть технология делопроизводства, технология работы с документами.

3.2 Порядок составления функциограммы

Проектирование функциональных взаимосвязей персонала управляющей системы требует первоначального определения сущности функций управления, их состава и содержания. В этих условиях важна классификация функций — группировка их по различным признакам и декомпозиция функций — расчленение их на составляющие элементы. Составляющими элементами являются управленческие процедуры, которые, в свою очередь, делятся на операции. Правильное расчленение функций на процедуры и далее на операции — залог рационального проектирования функциональных взаимосвязей управленческого персонала. А для рационализации функциональной системы управления организации и необходимо построение существующей модели распределения обязанностей в рамках конкретных процессов. А так же эти действия входят в состав процесса регламентации функционального разделения труда в организации.

Для построения функциограммы необходимо проведение предварительных работ по изучению и обследованию организационно-структурной схемы организации. Составляется схема это системе на основе изученных документов: локальных нормативных актов организации, определяющими его деятельность как в целом, так и по отдельным структурным подразделениям. Детальный анализ выполнения возложенных на каждое звено аппарата функций и видов работ осуществляется постепенно, по мере обобщения материалов обследования организации труда и документооборота.

Так, составляется перечень работ, выполняемых в обследуемых подразделениях, сопоставляются как виды работ, возложенные на отдельные структурные подразделения аппарата, определены по положению, и как они фактически выполняются. Первоначальное назначение этого перечня – выявить состав и соотношение трудоемкости выполняемых работ. На данном этапе обследования указанный перечень выступает в качестве важнейшего исходного материала для анализа функций структурных подразделений.

Важной частью работы по анализу функционального состава структурных подразделений (должностей) является сопоставление записанных в Положении/Должностных инструкциях функций с фактически выполняемыми. Важно определить причину возможных несоответствий. Причин может быть две: либо структурное подразделение не выполняет возложенные на него функции, либо Положение о структурном подразделении/Должностная инструкция разработано недостаточно квалифицированно и содержит "пустые функции". Выявляется так же, что обычно структурное подразделение выполняет ряд работ, не предусмотренных его нормативными документами. Следующим этапом изучения функций исполнителей процесса является выборка из перечня основных операций, выполнение которых является основной задачей.

Составляется первичный график, который помогает выяснить:

- Какие исполнители принимают участие в данном процессе

- С какими документами они имеет дело

- Каковы обязанности и роль каждого исполнителя в данном процессе

Анализируется в основном:

- условия протекания процесса

- фактическое участие в процессе каждого ее участника

- обязательность существования каждого цикла его прохождения

- взаимосвязь операций и исполнителей

- обоснованность документирования

- рациональность технологии выполнения каждой операции

- возможность достижения данного результата другим, менее трудоемким путем.

Кроме того, особое внимание уделяется должностным характеристикам, составу прав и обязанностей сотрудников, участвующих в выполнении исследуемого процесса.

Только после первоначального сбора данных о функциях исполнителей возможно начать более детальную характеристику круга и объема вопросов, входящих в компетенцию отдельных звеньев и ступеней управления, а так же правомерности и рациональности существующей в организации соподчиненности исполнителей. Для этого создают функциограммы. В них отдельные функции сопоставляются с объемом работ, выполняемых каждым исполнителем в системе управления.

Выявление роли каждого исполнителя в выполнении процесса невозможно без комплексной оценки характера связей отдельных функциональных частей между собой – как внутри протекающего процесса, так и вне его. При этом рассматривается:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6