− краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

− расчет суммы маржи и брейк–эвен–анализ;

− АВС–анализ;

− расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

− программы снижения затрат и рационализации;

− анализ предприятия;

− планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

− портфолио–анализы и эмпирические кривые;

− анализ жизненного цикла продукции;

− анализ стоимости;

− анализы рабочего времени;

− аддитивные модели управления эффективностью производства;

− мультипликативные модели управления эффективностью производства.

Установление стратегических целей начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.

Следует заметить, что система контроллинга должна формировать систему факторов внешней и внутренней среды. Выбор конкретных факторов – дело сугубо индивидуальное для каждой конкретной фирмы. Процесс выбора зависит от целей, конкретной ситуации, возможностей системы учета и анализа.

Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы:

-поиск и формулирование стратегической цели.

-оформление и оценка стратегии и принятие стратегических решений.

Оформление и оценка стратегий – на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк - разность между возможными реальными результатами.

Стратегическое решение принимается после устранения люков через реструктуризацию или через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции.

Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.

Оперативный контроллинг.

Его лозунг можно сформулировать как – «Делать дело правильно»

Функции – достижения конкретных целей и решение задач

Показатели – результаты (прибыль, рентабельность, ликвидность..)

Временные рамки – относительно краткосрочный период.

Он охватывает все функциональные области с последующей интеграцией:

·                     Контроллинг оперативного маркетинга (исследования и продвижение) – контроль результатов – эффективность работы на сегментах (объект контроллинга – перевод в прямые затраты), эффективность маркетинговых мероприятия / затрат на них

·                     Контроллинг логистики – поставки, оценка эффективности закупок / затраты на закупки, логистический анализ производства и т.п.

·                     Финансовый контроллинг – поддержание рентабельности и ликвидности предприятия, сбалансированной структуры капитала, план-баланс и потоков по видам деятельности, текущий (средне и краткосрочный) бюджет, объединяющий (интеграционный) по видам деятельности и выплат-платежей, поддержание ликвидных резервов для ликвидации дефицита (коэффициенты ликвидности и т.п.)

·                     Контроллинг инвестиций – проект контроллинг, т.е. оценка и оперативное управление инвестиционными проектами

Инструменты, применяемые при оперативном контроллинге:

·                     АВС-анализ

·                     XYZ – анализ

·                     Анализ по точке безубыточности,

·                     Метод расчета сумм покрытия,

·                     Финансовый анализ

·                     Факторный анализ

Оперативный управленческий учет и контроль – система выбранных показателей должна предоставлять менеджерам информацию о том, как идет продвижение к намеченным целям. Кроме того, система должна предупреждать об выявленных проблемах – препятствиях на пути этого продвижения и сигнализировать об ухудшении ситуации

Взаимодействие стратегического (а) и оперативного (б) контроллинга – может быть символически представлено, как зубчатая передача:

а) Путь наверх – поиск и выбор пути развития

б) Путь вниз – реализация плана

Таблица 1 дает сводную картину отличий двух видов контроллинга:

Таблица 1

Системы показателей оценки деятельности предприятия в контроллинге должны отражать результативность деятельности и быть ориентированы на прогнозирование будущей деятельности и принятие решений

Среди финансовых показателей в контроллинге различают показатели:

1.Логико–дедуктивные:

·                    Дюпон

·                    Pyramid Structure of Ratios

·                    ZWEI и т.п.

2.Эмпирико–индуктивные – например, раннего прогнозирования возможной неплатежеспособности предприятий (Бивер, Альтман, Camel –для банков).

1.3 КОНТРОЛЛИНГ КАК МЕТОДИКА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Общеизвестно, что в зависимости от решаемых задач предприятие может быть рассмотрено с различных точек зрения, например:

·                    Как система движения товарно-материальных ресурсов;

·                    Как социально-технологическая система;

·                    Как система движения финансов и т.д.

Естественно, каждая точка зрения рождает свой способ учета и управления на предприятии.

Основные этапы работ по постановке системы контроллинга

Диагностика

Типичными проблемами, с которыми сталкивается большинство предприятий, являются:

·                    Отсутствие "прозрачности" системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их экономически оправданную величину;

·                    Недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности компании;

·                    Низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компании в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);

·                    Несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней финансовой отчетности;

·                    Недостаточно высокая финансовая дисциплина линейных подразделений;

·                    Недостаточная эффективность и несистематичность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков;

·                    Недостаточная отлаженность системы первичного документооборота.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11