2.2 Определение возможных вариантов реализации базовой стратегии
Стратегический выбор включает выработку серии стратегических вариантов, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
Описание бизнес-процессов следует проводить до уровня действий, выполняемых одним исполнителем. На успех реорганизации бизнес-процессов существенное влияние оказывают, во-первых, внимание к проекту руководства страховой компании и внутренняя административная поддержка проекта. Куратором и заказчиком проекта должен быть один из высших руководителей компании (один из генеральных директоров или Управляющий комитет). Во-вторых, большое значение имеет правильный выбор экспертов, их открытость и доступность. В качестве экспертов привлекаются преимущественно руководители подразделений и ведущие специалисты. Количество экспертов по одному направлению должно быть достаточным, чтобы охватить весь цикл процессов, но не должно превышать необходимого, чтобы не усложнять процесс разработки и согласования результатов. Важно, чтобы эксперты были открыты при общении с консультантами. В-третьих, немаловажную роль играет этап согласования результатов, когда консультант обсуждает с одним или несколькими экспертами вариант будущей реализации бизнес-процессов. Лишь после этого проект выносится на утверждение куратора или заказчика.
Изменчивая внешняя среда требует не только адекватной и своевременной реакции, воплощенной в управляющие воздействия и мероприятия, то есть активного управления, но зачастую и опережающего управления. Опережающее управление возможно за счет определения стратегических приоритетов развития, разработки мероприятий по достижению конкурентных преимуществ и оперативного "встраивания" этих мероприятий в реальные процессы компании. Поэтому оптимизация бизнес-процессов и управления не является разовой мерой в жизни страховой компании.
Для каждого измерителя целей определяется место его вычисления в процессе и ответственные за предоставление информации и расчет. Ответственный за достижение целей и ответственный за расчет показателей – это, как правило, разные люди. Ответственный за достижение целей обычно является владельцем соответствующих бизнес-процессов.
По спроектированным процессам формируются должностные инструкции. Ни один из процессов не будет работать, если исполнители не заинтересованы в их выполнении. Из этого следует необходимость разработки системы мотивации, которая вытекала бы из стратегических целей и учитывала спроектированные бизнес-процессы.
3. ОЦЕНКА И ВЫБОР ВАРИАНТА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Оценка ресурсоемкости вариантов
В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.
Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.
Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
Приемлема ли стратегия для участников компании?
Анализ и оценка внешней среды - является исходным процессом стратегического планирования, так как она обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Обычно данный анализ проводится с помощью PEST-анализа, в ходе которого рассматриваются основные факторы, влияющие на деятельность компании: экономические, социальные, политические и технологические. Анализ внешней среды предполагает исследование не только компонентов макросреды, но и пространство непосредственного окружения.
Для проведения исследования непосредственного окружения в основном используют модель конкурентных сил М. Портера. Майкл Портер выделил 5 конкурентных сил, которые влияют на компанию в отрасли (её непосредственное окружение): новые конкуренты - новые игроки на рынке; существующие конкуренты; "конкуренты", предлагающие продукты-заменители; власть поставщиков; власть покупателей.
Анализ и оценка внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал; производство; финансы; маркетинг; организационная структура [8, с.5].
Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии на данном этапе принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
Реализация стратегии заключается в выполнение стратегического плана, который представляет собой четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий, обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
Оценка и контроль стратегии. На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми [8, с.6].
Определившись с общекорпоративной стратегией развития страховой компании, необходимо проанализировать состояние существующих функциональных стратегий, на предмет соответствия их выбранной общей стратегии развития компании. Важнейшее место среди функциональных стратегий занимает маркетинговая стратегия развития компании.
Стратегия страховой компании является воплощением и концентрацией всех усилий. Она является выражением усилий страховой компании по поиску наиболее приемлемых решений в гармонизации отношений страховщика и страхователя - решений, направленных на удовлетворение страховщика размером получаемой прибыли и страхователя - качеством и номенклатурой страховых услуг при разумном (с точки зрения страхователя) размере страховой премии.
Стратегия ООО "Первая страховая компания" воплощается и реализуется в следующем наборе инструментов:
· политика в области разработки страховой продукции,
· ценовая политика,
· способ организации продаж страховой продукции и политика в области распределения,
· обучение агентов, стимулирование продаж и организация системы сбыта,
· поддержание контактов с потребителями (общественные связи и реклама страховых услуг).
Для грамотной и эффективной реализации стратегии все ее инструменты должны рассматриваться во взаимной увязке, а также с учетом взаимного влияния. Критерием оптимальности стратегии страховой компании является максимизация прибыли или финансового результата в ином выражении при использовании всего набора инструментов. Выбор тех или иных решений по одному из инструментов в общем случае определяется тем, какие возможности предпочитает страховщик по другим составляющим маркетинговой политики. Так, свойства страхового продукта и полнота страхового покрытия прямо определяют выбор системы сбыта, а также ценовую политику страховщика. Важным моментом является также учет динамики страховых рынков и продуктов. Однако во всех случаях именно страховой продукт является ключевым звеном маркетинговой стратегии.
Стратегия должна включать в себя:
· позиционирование страховых услуг компании - выбор перспективных географических, социальных, возрастных рыночных сегментов, на которых страховщик предполагает сосредоточить собственные страховые усилия,
· разработку и подготовку необходимых страховых продуктов, а также обучение кадров,
· разработку системы сбыта и стимулирования продаж страховой продукции,
· проектирование жизненного цикла страховой услуги,
· оценку перспективной части рынка, которую компания может завоевать, а также определение рентабельности перспективных действий на страховом рынке - экономической эффективности маркетинговой акции.
Функциональные стратегии позволяют страховым компаниям осуществить выбор целевых рыночных сегментов и выработать для выбранных целевых сегментов соответствующие комплексы. На функциональном уровне можно выделить три направления разработки стратегий:
· сегментирование;
· позиционирование;
Страницы: 1, 2, 3, 4
