Мал. 6. Механізм утворення формальних і неформальних груп в ТОВ «ЛАРОС»
Формальні організації – зареєстровані в установленому порядку суспільства, товариства і так далі, які виступають як юридичні або неюридичні особи.
Щонайпершою їх функцією є виконання конкретних завдань і досягнення цілей організації. Відносини між людьми регулюються різного роду нормативними документами: законами, ухвалами, наказами, розпорядженнями і так далі
Неформальна організація – незареєстрована в державному органі організація, що об'єднуюча людей, зв'язаних особистими інтересами, має лідера і не ведуча фінансово-господарську діяльність, направлену на отримання прибули.
Відношення між членами такої групи формуються на основі особистих симпатій. Члени групи зв'язані спільністю поглядів, схильностей і інтересів. Тут немає списку членів колективу, вказівок на обов'язки, узгоджені ролі.
Хороша організація групової роботи є невід'ємною умовою мотивації на груповому рівні. Створення умов для групової роботи включає усвідомлений вибір групового способу роботи як оптимального в конкретній ситуації. Не дивлячись на явну привабливість групової роботи, вона не у всіх випадках забезпечує найбільш ефективний спосіб досягнення цілей. Групова діяльність є переважною в наступних випадках:
1) завдання безпосередньо пов'язане з інтересами багатьох членів групи, а проблема, вирішенню якої присвячено завдання, стосується всіх;
2) для ухвалення оптимального рішення з проблеми необхідний великий об'єм різноманітної інформації, до пошуку якої підключені члени групи;
3) ефективність виконання завдання залежить від компетентності і взаємозв'язаної діяльності членів групи.
Таблиця 11.
Особливості груп працівників в ТОВ «ЛАРОС»
Характеристика груп працівників
Види формальних груп
Види неформальних груп
1
2
3
4
Склад
Менеджери по туризму
Юристи
Бухгалтерія
Транспортний відділ
Управлінський апарат
Менеджери
Співробітники з вартовим роботи в організації більше 5 років
Співробітники бухгалтерії
Чисельність
9
5
7
Характеристика зв'язків
Старший менеджер, юристи
Старший менеджер, менеджери
Директор, старший менеджер
Директор, начальники відділів
Керівники відділів
Мотиви виникнення
Відповідно до доручених їм офіційними ролевими розпорядженнями і заздалегідь спланованою структурою організації
Рівень ієрархії в організації
Міжособові відносини, професійний інтерес
Міжособові відносини
Заходи щодо підвищення ефективності
Заохочення, нагороди і покарання, які можуть бути застосовані до даного працівника відповідно до його статусу; заохочення, нагороди і покарання, які даний працівник може застосовувати по відношенню до інших працівників організації відповідно до свого местому в її ієрархічній структурі; фізична локалізація даного працівника усередині організації і ступінь його доступу до інформації
1. Визнати їх існування і націлюватися на роботу з ними.
2. Визначити прийняті в них установки і норми поведінки.
3. Перш ніж зробити які-небудь дії, оцінити можливі наслідки, в першу чергу, негативні.
4. Привертати їх до участі в процесі обговорення і ухвалення рішень.
5. Вислуховувати думку членів і лідерів неформальних груп. Створювати таку робочу атмосферу, де конструктивна критика допомагає справі, спільно аналізувати гострі проблемні ситуації, давати можливість висловитися всім; спокійно, без емоцій вислуховувати різні точки зору.
6. Прагнути щонайшвидше видавати необхідну достовірну інформацію.
7. Уникати непотрібних погроз відносно членів і лідерів неформальних груп, не зводити з ними особисті рахунки.
8. Не прагнути руйнувати неформальну групу. Завжди пам'ятати: на місці зруйнованої обов'язково з'явиться нова група, і її відношення до офіційного керівництва буде свідомо негативним.
ТОВ «ЛАРОС» повинна постійно підвищувати якість послуг, яка може здійснюватися по наступних напрямах:
- залучення фахівців в області маркетингу;
- навчання і підвищення кваліфікації працівників;
- мотивація праці співробітників;
- поліпшення організації роботи персоналу.
Потрібно виділити декілька напрямів по роботі з персоналом, реалізація яких принесе ТОВ «ЛАРОС» позитивний ефект:
1. Створення регламентних документів, регулюючих роботу персоналу, таких як Положення про відділи і посадові інструкції. Першорядне завдання полягає у впорядковуванні діяльності Компанії за допомогою побудови цілісної і несуперечливої системи управління.
2. Розробка ефективної системи мотивації із застосуванням різноманітних методів матеріального і нематеріального стимулювання для персоналу всіх рівнів.
3. Побудова ефективної системи пошуку, відбору і найму, а також системи розстановки кадрів.
Необхідно підвищити зацікавленість персоналу у власній ефективній роботі і в досягненні персональних результатів праці; підвищити професійний рівня співробітників; підвищити лояльність співробітників до інтересів Компанії; досягти задоволеність співробітників результатами і умовами своєї праці.
Необхідна постійна мотивація, метою якої є спонука персоналу до ефективного виконання своїх обов'язків для досягнення поставлених перед фірмою цілей. Наслідком ефективної системи мотивації є підвищення ефективності праці співробітників, зниження текучості кадрів.
Тільки якісно змінивши склад мотиваційної структури можна зменшити споживчу складову мотивації.
Пропонується:
- чітко сформулювати і розробити принципи, а так само встановити правила оплати праці;
- розробити і застосувати заходи нематеріального стимулювання;
- встановити облік робочого часу, об'ємів продажів, прибули і інших показників, що характеризують ефективність діяльності і завантаження співробітників.
Необхідна система «прив'язки» працівника до підприємства. Те, що дозволило б будь-якому працівникові пов'язати своє майбутнє майбутнім підприємства. Тут не тільки дуже актуальне сьогодні питання стабільності, але і інші компоненти класичної системи мотивації: можливість професійного зростання і самореалізації, моральне задоволення своєю працею і соціальні гарантії і пільги. Система мотивації повинна бути «прозорою»: кожен повинен знати, за що і як заохочений або покараний кожен. Окремі специфічні моменти можуть бути обумовлені в контрактах з працівником.
Оцінка індивідуального внеску застосовна для робочих і службовців, що працюють на підприємстві достатній час (не менше 1 року), результатом праці яких можуть бути готова продукція, роботи і послуги, що мають кількісних, зіставних в часі вимірників.
Можна порекомендувати цей вид оцінки персоналу для більшої частини співробітників ТОВ «ЛАРОС», наприклад, для менеджерів по туризму.
Інше важке рішення, яке ТОВ «ЛАРОС» повинно прийняти, це вибір відповідних посередників для співпраці в туризмі, які пов'язують споживачів туристичних товарів і послуг з виробниками цих послуг(авіакомпанії, фірми по оренді автотранспорту, готелі і т.д.) Розвиток співпраці може бути забезпечене шляхом укладення договорів з партнерами (на комфортабельніший транспорт, ресторани, культурно-масові розваги т.д.); маркетингових досліджень ринку (вивчення кон'юнктури ринку, конкурентів, пошукових партнерів і так далі).
При виборі того або іншого каналу розповсюдження товарів і послуг необхідно провести аналіз продукту; характеристику і визначення розміру ринку; аналіз каналів розподілу за об'ємом продажів, витратам і по прибутку; визначення сприяння, яке можна чекати від даного каналу при продажі товарів і послуг.
Таблиця 12
Характеристика і обґрунтування застосування підходів до керівництва в ТОВ «ЛАРОС»
Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління
Підходи до ефективного керівництва
Загальна характеристика
Директор
Старш. менеджер
Керівник транспор. відділу
Голов. Бухг
Керівн. юрид. відділу
1. Форми влади
- Примусу
влада, що спирається на примус, обґрунтована вірою в те, що керівник має можливість карати підлеглого
+
- винагороди
влада, що базується на винагороді, заснована на вірі виконавця в те, що впливає може задовольнити потреби виконавця
- законна
законна влада побудована на вірі виконавця в те, що впливає має право віддавати накази, а борг виконавця - підкорятися
- еталонна
еталонна влада - влада прикладу заснована на привабливості рис впливає настільки, що його приклад хочеться слідувати
- експертна
експертна влада будується на вірі в те, що впливає має спеціальні знання, які дозволять задовольнити потребу
2. Стилі керівництва
- на засадах систем Лайкерта
Авторитарний та демократичний стилі керівництва
- через структуру та увагу до підлеглих
Керівники впевнені в собі і вірять своїм підлеглим, застосовують для мотивації заохочення, використовують іноді ідеї підлеглих
- на засадах управлінської гратки Блейка і Моутон
сильне та ефективне керівніцтво спріяє створенню атмосфери участі та колектівної підтрімкі цілей діяльності організації, у якій її члени отримуються стимул в усуненні перепони І досягненні максимальних результатів.
- на засадах ситуаційної моделі Фідлера
баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника
- «шлях-ціль» Мітчела Хауса
1) пояснення підлеглим як найкраще досягти поставлених цілей ;
2) координаційну та спрямовуючу діяльність, визначення проміжних цілей для уточнення орієнтації;
3) залежно від обставин чергувати інтенсивність та полегшення зусиль підлеглих у процесі виконання роботи.
- на засадах врахування життєвого циклу Херсі та Бланшара
в моделі виділяється чотири основних типи лідерства: (S1) Telling - Інструктування. Типова ситуація директивного лідерства, коли керівник сам приймає рішення, дає конкретні вказівки і забезпечують жорсткий контроль за роботою. (S2) Selling - "Продаж ідей". Керівник пояснює рішення і дає можливість для прояснення. (S3) Participating - Тісна співпраця. Лідери діляться ідеями і виступають як фасилітатори у прийнятті групою рішень. (S4) Delegating - Делегування. Лідер передає іншим повноваження самостійно приймати і реалізовувати рішення, послідовники беруть на себе відповідальність.
- на засадах прийняття рішень Врума та Йєттона
Ключовими елементами цієї моделі є: П'ять стилів прийняття рішень, які керівник може використовувати, розділені за критерієм залучення співробітників у процес. AI - Я сам приймаю рішення, використовуючи наявну в мене на даний момент інформацію. AII - Я отримую необхідну інформацію від своїх підлеглих, при цьому можу сказати, а можу і не казати їм, у чому полягає проблема. СI - Я викладаю проблему індивідуально тим підлеглим, яких це стосується, вислуховую їх ідеї пропозиції, але не збираю їх разом в одну групу. Потім приймаю рішення, яке може відображати, а може і не відображати вплив підлеглих. СII - Я викладаю проблему групі підлеглих. Всі учасники обговорення вислуховують усі ідеї та пропозиції, потім ми разом приймаємо рішення, яке може відображати, а може і не відображати всі висловлені пропозиції. GII - Я викладаю проблему групі підлеглих, разом ми знаходимо і оцінюємо альтернативи і намагаємося досягти згод щодо вибору оптимальної.
- узгоджене керівництво
Базується на узгодженні між керівником та підлеглих власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування
- трансформаційне керівництво
створення умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва.
- керівництво на засадах попарних вертикальних зв*язків Гріна
сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
