Рисунок №3
Таким образом, внутри обычной дивизиональной структуры создается многофункциональная группа специалистов, работу которых координирует руководитель проекта, имеющий право руководить специалистами, распоряжаться ресурсами, выделенными на реализацию проекта. Он также несет ответственность за его выполнение перед президентом фирмы. После окончания проекта данная структура ликвидируется. Специалисты переходят в новый проект, либо возвращаются на прежнее место работы, либо увольняются. Создание чистой проектной организации требует значительных затрат и времени. Поэтому создание таких структур целесообразно при реализации долгосрочных проектов длительного действия.
В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.[29] В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:[30]
1.1. Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
1.2. Уменьшение числа уровней управления;
1.3. Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;
1.4. Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
1.5. Создание условий для гибкой комплектации продукции;
1.6. Минимизация запасов;
1.7. Быстрая реакция на изменения;
1.8. Гибко переналаживаемое оборудование;
1.9. Высокая производительность и низкие затраты;
1.10. Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.
Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.
Обычно механистические организации более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.
Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.
Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Обобщая все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:[31]
Изучив все аргументы «ЗА» и «ПРОТИВ», становится, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.
Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.
Существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта. Задача производителя - эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.
В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические.
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г.
2. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». – М.: «ГНОМ – пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 1999 г.
3. Веснин В.Р. основы менеджмента М. "Гном-пресс" 1999
4. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/Учебник. - М. "Фирма Гардарика", 1996
5. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2000 г.
6. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации./Учебное пособие- М.Русская деловая литература,1999
7. Мескон.М.Х и др. Основы менеджмента /пер. с английского М.Дело 1992
8. Семь нот менеджмента. М.ЗАО "Журнал Эксперт".1997
9. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г.
10. «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г.
11. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №5.
Преимущества
Недостатки
Четкое разграничение ответственности;
Высокая потребность в руководящих кадрах;
Высокая гибкость и адаптивность системы;
Сложная координация;
Высокая самостоятельность структурных единиц;
Повышенные затраты за счет дублирования функций;
Разгрузка высшего менеджера;
Сложность осуществления единой политики;
Простота коммуникационных сетей;
Разобщенность персонала;
Кадровая автономия, высокая мотивация.
Слабый синергетический эффект.
[1] Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №5. С. 36
[2] «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г. С. 169
[3] Мескон.М.Х и др. Основы менеджмента /пер. с английского. М. Дело 1992. С. 180
[4] Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г. С. 371
[5] Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации./Учебное пособие- М.Русская деловая литература,1999. С. 366
[6] Веснин В.Р. основы менеджмента М. "Гном-пресс" 1999. С. 178
[7] Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г. С. 189-192
[8] Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/Учебник. - М. "Фирма Гардарика", 1996. С. 273
[9] Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2000 г.С. 263
[10] Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2000 г. С. 268
[11] Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации./Учебное пособие- М.Русская деловая литература,1999. С. 209
[12] «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г. С. 375
[13] Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации./Учебное пособие- М.Русская деловая литература,1999. С. 98
[14] Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №5. С. 61
[15] Семь нот менеджмента. М.ЗАО "Журнал Эксперт".1997. С 37
[16] «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г.С. 274
[17] Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г. С. 178
[18] Там же. С. 191
[19] Семь нот менеджмента. М.ЗАО "Журнал Эксперт".1997. С. 62
[20] Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2000 г. С. 172
[21] Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации./Учебное пособие- М.Русская деловая литература,1999. С. 391
[22] Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г. С. 201
[23] Веснин В.Р. «Основы менеджмента». – М.: «ГНОМ – пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 1999 г. С. 201
[24] Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2000 г. С. 189
[25] Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/Учебник. - М. "Фирма Гардарика", 1996. С. 260
[26] «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г. С. 123
[27] Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации./Учебное пособие- М.Русская деловая литература,1999. С 34
[28] «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г. С. 198
[29] Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации./Учебное пособие- М.Русская деловая литература,1999. С. 111
[30] Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г. С. 163
[31] Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №5. С. 59
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
