Рефераты. Дивизиональные структуры управления






·        диверсификации бизнеса,

·        расширения географии и/или ассортимента.

Причем все это происходит в условиях  динамично изменяющейся внешней среды. Привычные линейно-функциональные структуры, характерные для стабильного окружения, в новых условиях начинают тормозить развитие организации по причине медленного прохождения информации по иерархическим ступеням и еще более медленного процесса принятия решений.

Для решения этой проблемы в настоящее время в России начинается массовый переход крупных компаний на дивизиональную систему управления, которая в обязательном порядке подразумевает:

·        выделение крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений,

·        перенесение на уровень дивизионов ответственности за получение прибыли

·        делегирование дивизионам полномочий по решению оперативных вопросов.

Для России, процесс перехода на новый инструмент управления происходит более болезненно, чем на Западе, поскольку:[22]

·        российский руководитель, в силу сложившегося национального  менталитета, «со скрипом» делегирует власть и полномочия;

·        менеджеры среднего звена во многих случаях противятся процессу, боясь принять ответственность за результаты по причине того же самого менталитета, работающего уже в обратную сторону;

·        уровень профессиональной подготовки  менеджеров среднего звена зачастую бывает недостаточным;

·        децентрализация оперативных решений предусматривает очень жесткий контроль результатов сверху — необходимо информационное обеспечение чрезвычайно высокого уровня, а в нашей стране мы только начинаем приобретать умения работать с информацией.

Ниже показаны основные отличия двух организационных структур с управленческой точки зрения.[23]


Таблица 1. Основные отличия в принципах действия.

Характеристика

Линейно-функциональная структура

Дивизиональная оргструктура

Принцип управления

По функциям: стандартизация действий.

По результатам: стандартизация результатов.

Основные задачи топ-менеджеров

Оперативные.

Стратегические.

Скорость принятия решений/ мобильность

Низкая: информация проходит по всем иерархическим уровням.

Высокая: оперативные решения принимаются на уровне дивизионов.

Основное звено в оргструктуре

Руководители функциональных направлений.

Руководители производственных дивизионов.

Поощряемое поведение

Исполнительность.

Предпринимательство.

Затратность оргструктуры

Низкая: ввиду группировки по видам деятельности.

Высокая: ввиду дублирования функций на уровне дивизионов, необходимости контроля и координации действий.

Конфликты

Между функциональными отделами за власть.

Между дивизионами за ресурсы.

Сфера наибольшей сложности

Принятие комплексных межфункциональных решений.

Контроль, координация взаимодействия дивизионов.


Дивизиональная оргструктура дает компании большую мобильность в условиях жесткой конкуренции, способствует оптимизации использования капитала собственника, однако при этом порождает новые проблемы.

На первом месте в перечне проблем управления, присущих дивизиональной структуре, стоят следующие:

·        сложность осуществления контроля,

·        борьба с центробежными тенденциями,

·        координация деятельности подразделений

 

 

Глава 3. Дивизиональные структуры управления: продуктовая, потребительская и региональная



Дивизиональная структура впервые была использована в практике управления компанией General Motors Co. (GMC) Альфредом Слоуном. Первые дивизионы появились в 1928 - 1929 г.[24] Однако, наиболее широкое применение дивизиональных структур в управлении пришлось на период 60-80 гг. Необходимость использования таких структур была вызвана резким ростом масштабов бизнеса, диверсификацией бизнеса, усложнением используемых технологий. Крупные корпорации превратились в динозавров, трудно управляемых из центра. Поэтому произошла децентрализация управления. В рамках корпорации появились дивизионы - производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации, технической политики, МТО. Одновременно руководство корпораций сохранило за собой право жесткого контроля по вопросам стратегий развития, научных исследований и разработок, кадровой политики, управления финансами и инвестициями. Для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением. Ключевыми фигурами становятся не функциональные вице-президенты, а линейные менеджеры, которые возглавляют дивизионы, или исполнительные директора.

Структуризация дивизиона производится по 1 из 3-х критериев:

1. По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2. По ориентации на группу потребителей (потребительская специализация);

3. По обслуживаемым территориям (региональная специализация).


3.1. Продуктовая структура

Рисунок №1

Цель создания продуктовой структуры - сконцентрировать такое же количество внимания, ресурсов, специалистов на производстве и сбыте каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет этой продукции фирма, выпускающая только один продукт.[25] Для этого организуются продуктовые филиалы, полномочия по производству и сбыту продукции делегируются исполнительным директорам продуктовых филиалов. В каждом филиале организуются функциональные вторичные службы, которые непосредственно подчиняются исполнительному директору, а, с другой стороны, косвенно управляются функциональными первичными службами по вопросам их компетентности. Президент компании напрямую управляет вице-президентами и исполнительными директорами продуктовых филиалов.

 

3.2. Потребительская структура


 

Рисунок №2

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, создается в том случае, когда фирма производит однородную продукцию или услуги, которые должны учитывать запросы нескольких крупных групп потребителей. Цель - удовлетворить все потребности так же хорошо, как это сделала бы фирма, ориентированная на 1 группу потребителей. Чаще всего используется в банковской сфере и сфере кредитования.[26]


3.3. Региональная структура


Региональная дивизиональная структура целесообразна в том случае, когда деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с разнообразными природно-климатическими, социально-экономическими и национальными особенностями. Цель - упростить связи между производителем и потребителем, облегчить решение проблем местного законодательства, учесть обычаи и социальное положение проживающих на этой территории людей. В этом случае в каждом крупном городе, регионе организуется региональный филиал, обслуживающий данную территорию. Такие структуры особенно характерны для крупных торговых компаний. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности дивизионального отделения, последние превратились в своеобразные центры прибыли корпораций, которые активно пользуются предоставленной им свободой для повышения эффективности бизнеса, проникновения на новые рынки. В то же время дивизиональные структуры приводят к увеличению количества иерархических уровней управления, удлиненной управленческой вертикали. Они требуют создания промежуточных уровней управления для координации работы производственных филиалов, создания функциональной вторичной структуры в самих филиалах. Дублирование функций управления приводит, в свою очередь, к значительному росту расходов на содержание персонала аппарата управления, повышению степени инерционности системы управления. Главным недостатком линейно-функциональной и дивизиональной структур является отсутствие горизонтальных связей между подразделениями одного уровня управления. В том случае, когда невозможно в короткие сроки решить сложную, неструктурированную, новую управленческую проблему, иерархическая структура не обладает нужной гибкостью, т.е. способностью к адаптации. Гибкое реагирование на сложные проблемы обеспечивается путем использования так называемых адаптивных организационных структур, в которых субординационные связи заменены горизонтальными связями координации. Наиболее удачными примерами использования адаптивных структур являются фирмы Intel, Compaq, Hewlett Packard.[27]

 

3.4. Чистая проектная структура


Чистая проектная организация формируется для решения сложной долгосрочной управленческой проблемы, реализации крупномасштабного затратного проекта. Для этого на решении проблемы концентрируются лучшие специалисты из функциональных служб и производственных подразделений, а сама структура имеет следующий вид: [28]

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.