Первый этап: создание необходимых условий и предпосылок для преодоления конфликта. На этом этапе стороны от эмоциональных проявлений переходят к разумному диалогу, принимают решение о необходимости ведения переговоров. Генеральный директор предприятия готов обсудить проблему с заместителем генерального директора по сервису и коммерческим директором.

Второй этап: определение границ и основных причин возникновения конфликта. На этом этапе противоборствующие стороны пытаются увидеть проблему с точки зрения своих оппонентов. Заместитель генерального директора по сервису признает, что принятые им нововведения нуждаются в некоторой корректировке, тем более что они действительно способны «накорню» погубить целое направление по аренде автотранспорта.

| | | |
| |Борьба интересов | |
| | | |

Рисунок 3. Карта конфликта.

В свою очередь коммерческий директор признает, что его требования передачи в подчинение таких структурных единиц, как Группа снабжения и
Склады, неоправданны. Потому что коммерческий отдел, хотя и имеет в своей структуре механиков и является потребителем запасных частей и комплектующих, хотя и имеет в них минимальную потребность, но заместитель генерального директора по сервису больше него разбирается в нюансах ремонта автомобилей, поэтому его требования, по большому счету, более оправданы и справедливы.

Третий этап: определение подходов к преодолению конфликта. На этом этапе происходит совместное с оппонентами обсуждение проблем, поиск приемлемых решений, достижение соглашения, которое устроило бы обе стороны.
Необходимо также предпринять какие-либо шаги, препятствующие появлению аналогичного конфликта в будущем. В результате переговоров сторон было выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом происходит четкое разделение: заместитель генерального директора по сервису занимается вопросами ремонта автомобилей, а коммерческий директор занимается вопросами проката и продажи автомобилей. При этом, помимо предпродажной подготовки автомобилей , сервисный отдел занимается текущим ремонтом сдаваемого в аренду автотранспорта, а в обязанности механиков коммерческого отдела входит только текущее обслуживание автотранспорта, например, замена масла.

Четвертый этап: помощь оппонентам в решении процедурных вопросов, установление сроков и способов контроля за реализацией принятых решений.
Генеральный директор устанавливает, что сервисный отдел компании уделяет не менее 10 % рабочего времени обслуживанию сдаваемого в аренду автотранспорта. При этом в отсутствии занятости персонала, это значение может доходить до 100 %. Контроль качества и своевременности выполнения работ возлагается на Старшего механика коммерческого отдела.

На основании сформулированных методов решения конфликта, составлен план реализации решения конфликта, представленный в таблице 3, и проведен анализ последствий принятого решения, представленный в таблице 4.

Таблица 3. План реализации решения конфликта.

|Мероприятия по |Сроки выполнения |Требуемые ресурсы |
|реализации принятого |и участники |(времени и средств) |
|решения | | |
|Определить квалификацию|с 14 мая по 15 |Ресурсы времени: один |
|и соответствие |июня. |месяц. |
|технического персонала |Участники: Отдел |Ресурсы дополнительных|
|механиков коммерческого|кадров и |средств: нет |
|отдела |заместитель | |
| |генерального | |
| |директора г-н | |
| |Улитин В.П. | |
|Осуществить перевод |С 18 июня по 23 |Ресурсы времени: одна |
|необходимых сотрудников|июня. |неделя. |
|в службу сервиса и |Участники: Отдел |Ресурсы дополнительных|
|ремонта автомобилей и |кадров, |средств: нет |
|передачу необходимых |Бухгалтерия | |
|технических средств | | |
|Осуществить увольнение |С 18 июня по 23 |Ресурсы времени: одна |
|проф. непригодных |июня. |неделя. |
|сотрудников из штата |Участники: Отдел |Ресурсы дополнительных|
|механиков коммерческого|кадров, |средств: компенсация |
|отдела |Бухгалтерия |за досрочное |
| | |расторжение трудового |
| | |договора |
|Подготовить приказ о |С 14 мая по 23 |Ресурсы времени: |
|выделении необходимых |июня. Участники: |полтора месяца. |
|ресурсов для выполнения|Генеральный |Ресурсы дополнительных|
|необходимого минимума |директор |средств: нет. |
|работ по ремонту |компании, | |
|подвижного состава |Плановый отдел | |
|коммерческого отдела | | |
|для службы сервиса | | |

Таблица 4. Анализ последствий принятого решения.

|Решение конфликта: |
|Сконцентрировать весь технический персонал, выполняющий ремонтные|
|работы, в службе сервиса компании; определить необходимые |
|требования к сервисной службе в части выполнения работ, |
|необходимых для коммерческого отдела компании. |
|Последствия принятого решения с точки зрения коммерческого |
|директора, г-на Щеколева А.Б. |
|Положительные |Отрицательные |
|Ближайшие |
|Прекращение негативных |Недовольство среди увольняемых |
|неформальных взаимоотношений |сотрудников, не прошедших |
|внутри коллектива на почве |квалификационный отбор. |
|распределения ресурсов. |Возможные «не состыковки» в |
|Заместитель генерального |сроках и объемах выполненных |
|директора по сервису получает |работ по ремонту подвижного |
|возможность контролировать |состава отдела аренды |
|необходимую численность всего |коммерческой службы. |
|технического персонала компании,| |
|в результате чего, коллектив | |
|получает все условия для | |
|нормальной работы, а качество | |
|выполненных работ значительно | |
|возрастает. | |
|Приведение в порядок всего парка| |
|автотранспорта, сдаваемого в | |
|аренду. | |
|Отдаленные |
|На предприятии остаются |К отдаленным отрицательным |
|высококвалифицированные |последствиям можно отнести |
|технические специалисты. |только то, что если раньше |
|Отдел проката автомобилей |специалист сервисной службы не |
|коммерческой службы компании |проходил ежегодной |
|занимается исключительно |квалификационной аттестации, то |
|вопросами проката, а весь объем |он мог перейти в коммерческий |
|необходимых ремонтных работ |отдел. Теперь это грозит ему |
|выполняется специализированным |увольнением из компании. |
|сервисным отделом компании, с | |
|использованием всего спектра | |
|необходимого оборудования. | |

Заключение

В данной работе разобрана конфликтная ситуация, сложившаяся в компании
ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», определены ее участники, объект, причины, предложены методы решения и дан прогноз возможных последствий принятия решений.

Принятое решение позволяет снять напряжение на предприятии, стабилизировать обстановку и организовать эффективную работу. Предпринятые шаги приведут к прекращению выяснения отношений между двумя службами компании, укрепят трудовую дисциплину, повысят качество работ и сервисной службы компании, и коммерческого отдела.

Особенность данной конфликтной ситуации состоит в том, что предлагаемое решение не требует больших затрат времени и средств, а наоборот, так как будет реструктуризирован отдел механиков коммерческой службы, то сократятся затраты и повысится прибыль предприятия в целом.

Необходимо отметить, что в любой организации между отдельными людьми и подразделениями неизбежно возникают противоречия, которые приводят к конфликтам. При этом современная управленческая конфликтология рассматривает конфликт, как естественное условие существования людей.
Конфликтная ситуация выводит на передний план назревшие, актуальные для организации вопросы, требующие незамедлительного решения. Таким образом, конфликт становится инструментом развития организации, способствующим продвижению вперед.

Список литературы

1. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.

-М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Громова О.Н. Конфликтология. -М.:ГАУ, 1993.

3. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. -М.:

ВЛАДОС, 1999.

4. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.:

ИНФРА-М, 1997.
-----------------------

[1] Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1993.

-----------------------

Участник №4 технический коллектив компании

Потребности:

Наличие возможностей для нормальной работы; Сохранение имеющейся зарплаты; Сохранение хорошего климата в коллективе.

Опасения:
Потеря зарплаты; Потеря хороших отношений в коллективе; Быть втянутыми в конфликт

Участник №2

Щеколев А.Б.

(Коммерческий директор)

Потребности:
Сохранение коллектива;
Сохранение своего направления; Признание личных заслуг.

Опасения:
Уход высококвалифицированных специали- стов; Потеря целого сегмента рынка; Снижение при- были.

[pic]

Рисунок 2. Схема предприятия.

[pic]

Рисунок 1. Модель конфликта как процесса.

Участник №3 Ищенко С.И. (Генеральный директор)

Потребности:
Сохранение работоспособного коллектива; Сохранение доли рынка; Сохранение прибыли.

Опасения:

Разрастание конфликта; Потеря высококвалифицированных специалистов;

Потеря конкурентных преимуществ.

Выполнил студент 3-го курса
Группа № УП4-1-98/2
Студенческий билет №

курсовой проект

по дисциплине: «Конфликтология»

на тему: «Борьба интересов»

Участник №1
Улитин В.П.

(Зам ген.директ. по сервису)

Потребности:
Сохранение работоспособного коллектива; Сохранение конкурентных позиций на рынке.

Опасения:
Потеря высококвалифицированных специалистов; Ухудшение ка- чества работы;
Нарушение внутрипроиз- водствен- ных связей

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6