дифференциация способностей — акцент на небольшое число приоритетных способностей и компетенций, которые лежат в основе корпоративной стратегии и выгодно выделяют компанию среди конкурентов;
прочная ДНК компании — ответственная система управления, эффективные процессы принятия решений, специфическая корпоративная культура, которая поддерживает высокую эффективность производства [15].
Развитие всех трех элементов позволяет достичь 15–20% снижения как производственных издержек, так и капитальных вложений. При этом переход от «простой» эксплуатации активов к автоматизации и «интеллектуальному» контролю за производственными процессами потребует от энергетиков значительных изменений (рис. 5).
Обновленные энергокомпании должны сочетать современные активы и компетенции со способностями по предвидению и использованию новых возможностей. Рассмотрим более подробно, с чем придется столкнуться отдельным сегментам производственной цепочки.
Генерация и оптовый рынок. Энергетика входит в новую эру, характеризующуюся увеличивающейся важностью точного прогнозирования рынка, взвешенными подходами к государственному планированию развития генерации, совершенствованием проектного менеджмента, быстрой оптимизацией функционирования оптового рынка в целом и отдельных электростанций в частности. Организационные способности и чувствительность к риску энергокомпаний неадекватны этим новым условиям. Усиление способностей в области прогнозирования и принятия решений необходимо для переоценки производственных активов с точки зрения взаимодействия тенденций на рынках энергии, топлива и квот на выбросы углекислого газа, а также воздействия одновременным повышением требований потребителей. На технологическое развитие могут негативно повлиять недостаток финансовых ресурсов и слабая стандартизация, затрудняющая интеграцию различных элементов энергосистем. Особенно сильно данные факторы повлияют на процесс проникновения новых энергокомпаний на рынки. Кроме того, недостатки системы государственного регулирования, например отсутствие прав доступа у малой энергетики, негативно повлияют на вовлечение потребителей в решение энергетических проблем. Наличие барьеров для новых конкурентов и потребителей создает для традиционных энергокомпаний ситуацию «привилегированного» доступа к той части клиентской базы, которая чувствительна к появлению новых продуктов и услуг. Энергокомпаниям придется развивать аналитические способности для выделения наиболее ценных клиентов и понимания их запросов. Также они должны будут отслеживать новых конкурентов и продуктовые инновации, появляющиеся на рынке. Быстрое копирование новых продуктов и услуг будет укреплять репутацию энергокомпаний. В случае если энергокомпании не удастся сдержать конкурентов с помощью быстрого копирования их предложений, то необходимо будет пересмотреть бизнес-модели энергокомпании в соответствии с ее новым положением на рынке. В конечном итоге, развивая бренды и удовлетворяя новые потребности клиентов в рамках существующего режима регулирования, энергокомпании могут позиционировать себя в качестве поставщика, предоставляющего возможность выбора и предлагающего платежеспособным потребителям широкую линейку новых продуктов и услуг.
Существует альтернативный подход к прогнозированию развития бизнес-моделей, который больше ориентирован на внутренние характеристики энергокомпаний. В качестве примера можно привести исследование Booz & Company, согласно которому лидерство на основе развития компетенции базируется на трех фундаментальных элементах:
четкость и гибкость стратегии — краткие и понятные, четко реализуемые стратегии, основанные на предвидении появления новых потребностей клиентов и использовании открывающихся в связи с этим возможностей;
Генерация и оптовый рынок. Энергетика входит в новую эру, характеризующуюся увеличивающейся важностью точного прогнозирования рынка, взвешенными подходами к государственному планированию развития генерации, совершенствованием проектного менеджмента, быстрой оптимизацией функционирования оптового рынка в целом и отдельных электростанций в частности. Организационные способности и чувствительность к риску энергокомпаний неадекватны этим новым условиям. Усиление способностей в области прогнозирования и принятия решений необходимо для переоценки производственных активов с точки зрения взаимодействия тенденций на рынках энергии, топлива и квот на выбросы углекислого газа, а также воздействия углекислого газа и кредитами на развитие возобновляемых источников энергии.
Управление производственными процессами. Усиление организационных способностей в основном производстве для увеличения генерируемых им финансовых потоков.
В совокупности новые способности должны дать энергокомпаниям возможность точно определять то, какие активы необходимо строить, как должны осуществляться поставки на рынок, а также как эффективно ремонтировать основные фонды.
Передача и распределение энергии. Ежегодно энергокомпании тратят значительные средства на расширение, изменение конфигурации и ремонт сетевого хозяйства, а в перспективе в связи с развитием систем учета энергии, телекоммуникации и автоматизации эти затраты значительно возрастут. Независимо от темпа перехода к «умным сетям» все энергокомпании должны будут в конечном итоге полностью изменить свои подходы к управлению сетевой инфраструктурой, поскольку их информатизация потребует развития совершенно новых организационных способностей. Принятие стратегических решений по развитию энергосистем существенно усложнится, к процессам принятия тактических решений на основе информации, собираемой и обрабатываемой в режиме реального времени, будут предъявляться повышенные требования. Все это потребует развития новых организационных способностей в пяти ключевых областях.
Управление активами. Организационные способности в области управления производственными активами должны занять лидирующую, направляющую роль в системе эксплуатации электрических сетей.
Процессное управление. Усиление сквозного (от начала и до конца) контроля бизнес-процессов со стороны их владельцев поверх организационных границ даст гарантию стандартизации и быстрого распространения лучшей практики.
Ремонты по состоянию. Управление жизненным циклом оборудования будет обеспечивать более эффективное использование ресурсов по сравнению с планово-предупредительной системой ремонтов основного оборудования.
Интеллектуальные трудовые ресурсы.
Управление персоналом в режиме реального времени существенно увеличит производительность труда.
Клиентоориентированность. Быстрое реагирование промышленного персонала на различные ситуации в электрических сетях будет отвечать ожиданиям клиентов. Энергокомпании, используя маркетинговую информацию, перейдут к индивидуализированной модели обслуживания клиентов.
Розничные продажи энергии. Экономические выгоды от применения программ управления спросом ускоряют трансформацию традиционных сбытовых компетенций энергокомпаний в более гибкие и комплексные маркетинговые способности. Дело в том, что обычные энергосбыты просто выписывают счета на основе данных систем учета потребления энергии и ждут получения платежей на расчетный счет, а комплексные маркетинговые способности позволяют расширять клиентуру за счет привлечения клиентов других поставщиков энергии, предоставления дополнительных энергетических сервисов (например, энергоаудита, услуг по повышению энергоэффективности и т.д.). Сейчас система взаимодействия между энергетиками и потребителями характеризуется стандартным сервисом, малым числом каналов, слабой интеграцией с эксплуатационными процессами, ограниченным выбором биллинговых услуг. Внедрение в полном объеме системы управления спросом потребует от энергокомпании развития специфических маркетинговых инструментов, среди которых:
взаимодействие с клиентами — сбор и анализ различной информации о клиентах, более разнообразная сегментация рынка на основе понимания предпочтений и моделей поведения клиентов;
развитие новых продуктов — совершенствование навыков по созданию и запуску на рынок новых продуктов, реализация гибких подходов к ценообразованию и продажам;
продажа энергии — повышение эффективности существующих каналов сбыта и открытие новых, включая использование каналов для неплатежеспособных потребителей, продажи вне традиционной зоны обслуживания, активное создание стратегических союзов и альянсов;
клиентоориентированные сервисы — более тесная интеграция существующих сервисов с другими маркетинговыми инструментами, например, кросс-продажами, доступом клиентов к информации в режиме реального времени (необходимо обеспечить взаимосвязь между маркетингом и планированием ежедневной деятельности персонала);
интеграция продаж энергии и ресурсного планирования — программы управления спросом должны быть интегрированы в процедуры бизнес-планирования и бюджетирования.
Корпоративный центр и сервисный бизнес.
Несмотря на инерционность энергокомпаний, давление внешней среды обеспечивает постепенное изменение роли штаб-квартиры и общих сервисов в направлении смены приоритетов с контроля текущей деятельности на стратегическое управление и эффективную поддержку производственных подразделений. Данная эволюция потребует развития следующих новых способностей:
управление, т.е. сервисы должны управляться как отдельные направления бизнеса, а не финансироваться по смете;
сегментация навыков, т.е. четкое разграничение между повседневными, рутинными функциями и услугами, базирующимися на уникальных экспертных знаниях и навыках;
ориентация на клиента, т.е. сервисы должны рассматривать производственные подразделения в качестве своих клиентов, подстраивая свою деятельность и компетенции под их потребности;
управление спросом, т.е. сервисы должны добиваться увеличения объема своей деятельности за счет развития актуальных компетенций, а не административного давления на производственные подразделения;
прозрачность деятельности, т.е. оценка деятельности сервисных подразделений, должна производиться на основе четкой и понятной системы ключевых показателей эффективности;
прозрачность ценообразования, т.е. каждый корпоративный сервис должен иметь свою цену, конкурировать с рыночными аналогами и предоставлять внутренним клиентам информацию об особенностях своего ценообразования;
эффективность, т.е. обеспечение высокого качества услуг вне зависимости от объемов деятельности;
квалифицированный персонал, обладающий аналитическими способностями и экспертными познаниями, а не только навыками контроля и процессинга.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Видение будущей трансформации энергетики уже сформировано, и несмотря на инерционность отрасли изменения уже начались. Основным конкурентным преимуществом традиционных энергокомпаний является доступ к клиентской базе и более глубокое понимание текущих запросов клиентов. Отраслевые лидеры делают упор на стратегию, включающую проведение энергетических аудитов потребителей, распространение энергоэффективных ламп и ремонт термостатов [16]. Однако они постепенно проигрывают новым игрокам, которые базируются на передовых бизнес-моделях и предлагают клиентам инновационные решения в области энергосбережения и малой энергетики. Основным препятствием при этом является отсутствие у энергетических гигантов компетенций в сфере инновационного менеджмента [17]. По мнению экспертов, «окно возможностей» для традиционных энергетических монополий по радикальному изменению их бизнес-моделей полностью закроется к 2030 г.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Катькало В.С. Эволюция теорий стратегического управления: Монография. — СПб.: ИД Санкт-Петербургского государственного университета, 2006.
2. Джонсон М., Кристенсен К., Кагерманн Х. Обновление бизнес-модели // Harvard Business Review Россия. — 2009. — Март. — http://www.hbrrussia.ru/issue/46/736/.
3. Expanding the Innovation Horizont: The Global Ceo Study 2006. — http://www-07.ibm.com/smb/includes/content/industries/electronics/pdf/Global_CEO_Study_-_Electronics.pdf.
4. IBM Global CEO Study 2008: The Utility of the Future. — https://www-304.ibm.com/easyaccess/fileserve?contentid=170825.
5. Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
6. Osterwalder A., Pigneur Y., Ticci C.L. (2005). Clarifying Business Model: Origin, Present, and Future of The Concept. Communication of the Association for Information Systems.
7. Чезборого Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. — М.: Поколение, 2008.
8. Бизнес-модель: комплексное управление в два счета. — http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/bm_complex_upr.shtml.
9. Paths to Success: Three Ways to Innovate Your Business Model. — http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/g510-6630-01-paths2success.pdf.
10. A World of Difference: Utilities Global Survey. — http://www.pwc.com/gx/en/utilities/issues-trends/publication-utilities-global-survey-2008.jhtml.
11. Annual report E.ON AG (2004). — http://www.eon.com/en/index.jsp.
12. Annual report EGL (2006). — http://www.egl.je/int/ch/en/media/news/archiv/2006/december/media_release___annual.html.
13. Annual report EVN AG (2008). — http://www.evn.at/getattachment/12a2b530-c009-4408-90fd-9e38657de3dc/EVN-Geschaftsbericht-2008-09-%281%29.aspx.
14. Valocchi M., Schurr A., Juliano J., Nelson E. (2007). Plugging in the Consumer: Innovativing Utility Business Model for the Future. IBM Corporation.
15. Hendrickson J.C. (2009). Capabilities-Driven Strategy: Redefining Utility Leadership for a New Environment. Perspective.
16. Carey J. (2009) «Wanted: a new biz model for electric power». Business Week, Outlook for Energy, August 6.
17. Scalise J., Cherry N. (2009). «Beyond the downturn: todays callenges are transforming the industry». Public Utilities Fortnightly, March 20.
Страницы: 1, 2, 3
