Реферат
По дисциплине: «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
На тему:
БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПЕРЕДОВЫХ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ
г. Москва – 2009 г.
РАЗВИТИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ О БИЗНЕС-МОДЕЛЯХ
Современная теория менеджмента дает следующее определение стратегического управления фирмой: это проактивный стиль управления, основанный на видении будущего образа фирмы и на ее динамических организационных способностях к обновлению с учетом изменений внешней среды, своей бизнес-модели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентам экономических рент [1]. Следовательно, главной целью стратегии является построение эффективной бизнес-модели.
В условиях финансового кризиса большинство компаний уделяют приоритетное внимание вопросам антикризисного управления и лишь немногие компании-лидеры направляют свои основные усилия на разработку новых бизнесмоделей, которые позволят занять им лидирующие позиции на рынке в период будущего роста.
Первоначально интерес к созданию инновационных бизнес-моделей был связан с бумом доткомов в отрасли IT, но впоследствии другие отрасли также стали уделять повышенное внимание этому вопросу. Так, в 2005 г. группа Economist Intelligence Unit сообщила, что, согласно ее исследованию, более половины опрошенных топ-менеджеров считают, что для процветания их компании инновационные бизнес-модели важнее, чем инновационные продукты или услуги [2].
В 2006 г. в ходе глобального опроса глав корпораций, проведенного IBM, в список приоритетов высших руководителей впервые был включен вопрос о необходимости создания инновационных бизнес-моделей [3]. При этом экспертами IBM была выявлена устойчивая корреляция между ростом операционной прибыли и способностями фирмы в сфере создания инновационных бизнес-моделей. Также отмечалось, что в среднем фирмы-лидеры уделяют этому вопросу много внимания, в то время как компании с более низкими финансовыми показателями концентрируют свои усилия на разработке новых продуктов и услуг и совершенствовании производственных процессов. Аналогичный опрос в 2008 г. выявил дальнейшее увеличение внимания к проблематике совершенствования бизнес-моделей [4].
Инновационные бизнес-модели способны обеспечить компаниям стремительный рост, но добиться этого нелегко по двум причинам:
отсутствие четкого определения понятия бизнес-модели;
размытое представление компаниями своей действующей бизнес-модели, предпосылок ее создания, взаимосвязи компонентов, сильных и слабых сторон [2].
Если первоначально бизнес-модель воспринималась как своеобразное волшебное средство, то в настоящее время теоретики менеджмента определяют несколько случаев, когда инновации в бизнес-модели необходимы.
За счет инновационного продукта есть шанс удовлетворить нужды большой группы потенциальных потребителей, для которых сейчас нет рынка из-за того, что существующие предложения слишком дороги или сложны в использовании.
На принципиально новой технологии можно получить хорошую прибыль, создав для нее новую бизнес-модель, или выгодно воспользоваться опробованной технологией на совершенно новом рынке.
Есть шанс создать продукт / услугу для выполнения работы, которую еще никто не пытался выполнять вообще или выполнял, но менее удобным способом.
Бизнесу угрожают новаторы, нацеленные на нижний ценовой сегмент.
Смещается «центр тяжести» конкурентной борьбы [2].
Безусловно, новая бизнес-модель должна быть инновационной не только для компании, но и для всей отрасли или рынка. Создание новой модели не означает отказ от старой, поскольку зачастую бывает так, что они дополняют друг друга. Современные исследования выделяют три основных подхода к инновациям в области бизнес-моделей, которые могут применяться отдельно или в различных сочетаниях.
Инновации на уровне отрасли, т.е. тектонические изменения в отраслевой цепочке создания стоимости, которые происходят за счет создания совершенно новых и кардинального переопределения существующих отраслей, а также сопровождаются развитием уникальных активов и компетенций.
Инновации на уровне предприятия, т.е. изменение роли, которую фирма играет в отраслевой цепочке создания стоимости за счет реструктуризации предприятия и/или создания совместно с поставщиками, клиентами, работниками и другими заинтересованными лицами сетевой структуры для ведения бизнеса. Как правило, эти процессы сопровождаются изменениями в конфигурации активов, компетенций и способностей.
Инновации на уровне потребительского предложения, т.е. повышение потребительской ценности за счет совершенствования продуктов и услуг, а также изменения модели ценообразования [9].
БИЗНЕС-МОДЕЛИ ЕВРОПЕЙСКИХ ЭНЕРГОКОМПАНИЙ
Несмотря на либерализацию энергетики во многих развитых и развивающихся странах совершенствование бизнес-моделей пока не является приоритетным направлением для энергокомпаний. В глобальный рейтинг Platts Top 250 Energy Companies входит 61 электроэнергетическая компания, из них только у трех имеется формализованное описание своей бизнес-модели, размещенное в открытых источниках.
Компания E.ON AG является крупнейшей корпорацией в энергетической отрасли Германии, а компании EGL и EVN AG, напротив, являются локальными энергокомпаниями Швейцарии и Австрии. Данные фирмы существенно различаются между собой по всем показателям, включая рентабельность инвестированного капитала и величину совокупного темпа роста за трехлетний период.
E.ON AG Согласно исследованию PWC компания E.ON AG занимает второе место среди всех энергокомпаний мира [10]. Интегрированная бизнес-модель E.ON AG (рис. 1) по трем измерениям охватывает все виды деятельности отраслевой цепочки создания стоимости [11].
Вертикальная интеграция операций в сфере генерации энергии и добычи природного газа (up-stream), транспортировки и оптовой торговли (mid-stream) и сбыта продукции и услуг конечным потребителям (down-stream) позволяет оптимизировать бизнес и управлять рисками. Горизонтальная интеграция производственных процессов в электроэнергетике и газовой промышленности обеспечивает синергию и потенциал для роста через конвергенцию двух отраслей, особенно за счет возрастающей роли природного газа в сфере производства электроэнергии и дальнейшего развития двухтопливных продуктов для конечных потребителей. Возрастающая региональная интеграция и расширение Европейского союза создает потенциал для роста и открывает новые возможности для повышения синергии в производственных процессах за счет использования эффекта масштаба, оптимизации рисков и портфеля активов.
Для эффективного использования своей бизнес-модели E.ON AG позиционирует себя в качестве клиентоориентированной компании. Это достигается с помощью усовершенствования бренд-стратегии и культивирования корпоративной идентичности в глобальном масштабе. Компания определила для себя пять приоритетных рынков (Центральная Европа, Европейский газовый рынок, Англия, Север и Средний Запад США) для усиления своих позиций за счет точечного инвестирования. В качестве перспективных направлений выделены рынки России и Италии.
Также энергокомпания постоянно наращивает усилия в области оптимизации производственной деятельности и повышения финансовой результативности за счет выявления и распространения лучших практик производственнохозяйственной деятельности, например, управления инвестициями, риск-менеджмента, бережливого производства, а также более тесной интеграции между направлениями деятельности.
Компания нацелена на построение диверсифицированного портфеля генерации (включая возобновляемые источники энергии) и различных газовых активов. Все вышеперечисленные стратегические инициативы реализуются с учетом необходимости повышения социальной ответственности E.ON AG.
EGL Бизнес-модель швейцарской энергокомпании EGL (рис. 2) базируется на трех ключевых бизнеснаправлениях: энерготрейдинг, управление активами, газоснабжение [12].
Из собственных добывающих мощностей EGL снабжает топливом высокоэффективную генерацию, которая через систему управления активами тесно связана с трейдинговыми операциями. Также наряду с газоснабжением собственных электростанций EGL осуществляет поставку газа другим потребителям по долгосрочным и краткосрочным контрактам. Кроме того, энергокомпания является европейским центром компетенции в области анализа рынков.
Таким образом, бизнес-модель EGL построена на тесных взаимосвязях между системой газоснабжения, генерацией (газовые электростанции с комбинированной выработкой), транспортной инфраструктурой (линии электропередач), торговыми площадками (энергетические биржи) и сопутствующими финансовыми инструментами.
Ключевой компетенцией, отличающей EGL от конкурентов, является сетевая форма организации бизнеса. На основе экспертных знаний в трейдинге, присутствия во всех европейских странах, а также наличия маркетинговых ноу-хау EGL осуществляет деятельность комплексно, охватывая разные страны, рынки, продукты. При этом она обеспечивает прибыльный и устойчивый рост в данных областях.
EVN AG Австрийская компания EVN AG разделяет свою бизнес-модель (рис. 3) на два ключевых сегмента — энергетический бизнес и экологические сервисы [13].
Развитие дополнительных сервисов направлено на расширение сферы традиционной активности. Сегменты бизнес-модели взаимосвязаны между собой, обеспечивая таким образом различные виды синергии (региональную, отраслевую, финансовую). Это происходит за счет быстрого распространения информации, знаний и опыта в сферах реализации инвестиционных проектов, координации усилий при проникновении на рынки, а также эффективной закупки энергии.
Снижение затрат достигается за счет четкой координации во времени процессов строительства инфраструктуры (трубопроводные системы и линии электропередачи). В энергетическом сегменте компания EVN AG успешно реализует стратегию органического роста за счет вертикальной интеграции энергоактивов в Нижней Австрии и в дальнейшем планирует распространить данный подход на рынки Юго-Восточной Европы. Конкурентоспособность EVN AG базируется на предоставлении клиентам комплексных решений, объединяющих проекты в области водоснабжения и водоотведения, а также в утилизации мусора.
В основе всех направлений деятельности лежит приверженность EVN AG концепции устойчивого развития.
Анализ трех вышеописанных бизнес-моделей позволяет сделать определенные выводы.
1. Наилучшие показатели (ROIC, CGR, соотношения «выручка — активы», «прибыль — выручка») имеет энергокомпания EGL, сочетающая эффективное управление энергетическими активами с развитием сопутствующих компетенций. Бизнесмодель EVN AG является оптимальной для реализации инновационных проектов и проникновения на новые рынки, но характеризуется более высокими рисками, что приводит к сравнительно меньшим показателям рентабельности инвестированного капитала. Интегрированная бизнесмодель E.ON AG является самой устойчивой, но ее финансовые показатели близки к среднеотраслевым значениям.
Страницы: 1, 2, 3
