Сейчас операторы условно делят покупателей на две категории — приверженцев классической одежды и сторонников супермодных вещей, актуальных один, максимум, два сезона. Как правило, на модников ориентируются импортеры. Зарубежные производители очень оперативно реагируют на новые тенденции в моде и смело воплощают их в своих изделиях, используя новомодные "фишки" — ткани, фурнитуру, расцветки, стили, — и таким образом вынуждают покупателей обновлять гардероб каждый сезон.

Особенно падка на модный и стильный товар молодежь.

Большинство же покупателей, которым "за 30", убеждены — одежда должна быть практичной и добротной.

Сегодня торговцы одеждой стараются представить свой товар в магазинах, имеющих достаточные площади (минимальная площадь торгового зала — 150 кв.м), качественное торговое оборудование и раскрученную торговую марку.

Альтернативой традиционному магазину одежды сейчас выступают торговые центры (ТЦ). Казалось бы, есть предпосылки (удачное месторасположение, широта ассортимента) к тому, чтобы они стали основным каналом сбыта одежды. Но торговые места во многих ТЦ пустуют. Зачастую арендаторы их меняются каждые два месяца. Во-первых, слишком высокая арендная плата и, соответственно, продавцы вынуждены устанавливать высокие торговые наценки на одежду. Во-вторых, многие владельцы магазинчиков в погоне за прибылью стараются приспособить под торговое место каждый метр площади. В результате ТЦ становятся похожими на заурядные вещевые рынки. Покупателя же, как правило, утомляет хождение по лабиринтам торговых мегацентров. В-третьих, большинство торговых компаний не смогли разработать запоминающийся дизайн магазина. Как правило, все бутики и магазинчики похожи, как две капли воды. Все это не способствует росту популярности ТЦ.

Сейчас многие операторы практикуют создание монобрендовой торговой сети и продвижение товара под одноименной маркой (например, магазины и одежда отечественных торговых марок ТВОЕ, "Панинтерн", "ДЕПО"). В этом случае проще осуществлять единую ценовую политику, оптимизировать товарные запасы. Перекладывать же сбыт собственной продукции на плечи оптовиков-посредников операторы не намерены. Они сомневаются, что оптовые компании смогут поддерживать качественную технологию продаж. Возможно, сомнения небеспочвенны — оптовики длительное время реализовывали "безымянную" одежду, и опыта в продвижении торговых марок у них, прямо скажем, маловато.

Импортеры тоже предпочитают реализовывать товары разных торговых марок в монобрендовой торговой сети. Ведь выгоднее вкладывать средства в раскрутку одного магазинного бренда, чем в несколько десятков одежных марок (каждая из которых занимает незначительную долю рынка).

Прогноз:

Продажи одежды в следующем сезоне вырастут примерно на 20-25%. Операторы предвещают ужесточение конкуренции и появление новичков среди как отечественных производителей, так и импортеров.

Таким образом мы можем сделать вывод само решение открытия магазина является правильным.

Для анализа проблемы нам понадабяться следующие статистические данные:

Статистический данные взяты по результатам всероссийской переписи населения, данным Федеральной службы статистики и аналитического исследования РБК "Рынок импортной одежды в России в 2006 г".

2.2 Определение критерия решения

Критерий удачного выбора места расположения магазина

1. Объем продаж.

2. минимизация возможных издержек

В настоящее время разработано достаточно много различных методов и техник сбора данных, которые используются как при определении проблемы, так и на других стадиях разработки управленческих решений (рис. 2). Наиболее часто используют анализ вход-выход, диаграммы процесса, систематизированный поиск данных, карты данных. Комплексное применение различных методов позволяет обеспечить единство структурного, функционального и информационного аспектов анализа.

Рис. 2. Методы сбора данных

В соответствии с системным подходом организация как открытая система может быть представлена в виде системы вход – процесс – выход. Этот подход может быть применен как для организации в целом, так и для отдельных подразделений организаций. Естественно, что входы, процессы и выходы у конкретных организаций и даже у отдельных подразделений определенной организации могут существенно различаться. Каждый отдел, секция, участок или отделение вовлечены в обработку входа для получения определенного выхода. Вход может быть представлен сырьем, составляющими частями, людьми, деньгами или информацией. Выход может быть в виде изделий, людей, получивших услугу, информации или комбинации этих элементов.

Предпосылкой для понимания любого решения является понимание контекста операций вход – процесс – выход.

При формулировке модели вход – выход необходимо решить три задачи:

· определение входов и выходов;

· определение источника входов и места назначения выходов;

· выяснение требований внутренних потребителей, которые обслуживаются выходами из процесса, и требований процесса для внутренних поставщиков, которые обеспечивают входы процесса.

Основными элементами входов являются:

1) информация, необходимая для процесса;

2) материалы и сырье, необходимые для процесса;

3) люди, которые принимают участие в процессе;

4) оборудование, используемое в процессе.

Выходы включают:

1) материальные изделия и товары;

2) поставленную информацию;

3) изменения в результате выхода, например, в результате определенной оказанной услуги.

Диаграммы вход – выход дают краткий обзор контекста проблемы, обеспечивают эффективное представление проблемы. Ясно, что такие диаграммы не дают ответов на все вопросы.

2.3 Разработка вариантов решения (альтернативы)

Рассмотрение процесса разработки вариантов решения в условиях неопределенности является основой всего комплекса проблем разработки управленческих решений. Это обусловлено рядом моментов.

1. Реальные управленческие ситуации характеризуются сложностью, наличием риска, динамизмом. Решаемые задачи, как правило, открытые, а принимаемые решения должны быть программными. Однако основой принятия таких решений являются принципиальные подходы к разработке управленческих решений в условиях определенности. Такие подходы – необходимая ступень к разработке и более сложных решений, в частности программных решений в условиях риска.

2. Управленческие решения, принимаемые в реальной хозяйственной практике, далеки от эффективных. Применение даже сравнительно простых приемов и инструментов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность управления. Значительное число таких приемов и инструментов рассматривается при разработке решений в условиях определенности. Их активное освоение имеет и большую практическую значимость.

3. В процессе разработки управленческих решений в условиях определенности рассматривается общая схема, алгоритм разработки управленческих решений. Это та основа, на которой могут и должны быть рассмотрены процессы принятия решений в ситуациях, более приближенных к реальным. И если использование в управленческой практике даже отдельных методов и инструментов принятия решений может дать значительный результат, то еще более значимым является применение целостной схемы разработки управленческих решений.

Выбор метода разработки вариантов решения в условиях неопределенности важен с ряда точек зрения.

Мы считаем, что наиболее эффективным с данных условиях является метод анализа альтернатив.

2.4 Сравнение вариантов решения

Оценка альтернатив включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.

Перед оценкой должны быть:

· определены цели и установленные исходя из них реальные критерии решений,

· хорошо поняты проблемы и контекст решений,

· идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

Характер решения определяется рядом факторов (рис. 2).

Рис. 2. Факторы, влияющие на характер решения

Как правило, всегда имеется несколько признаков решения. Существует сравнительно немного реальных решений, которые могут быть оценены при помощи единственного признака. Не существует "универсального" списка признаков оценки. Можно говорить о системе признаков, включающих две подсистемы общих и специфических признаков (рис. 3).

Рис. 3. Признаки оценки альтернатив

Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, доход, который мы получим при выборе этой альтернативы.Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу (рис. 4).

Рис.. 4. Оценка альтернатив

Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют и которые высвобождают ресурсы. Например, альтернатива отказа от действий освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива с точки зрения ресурсов всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима.

Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.

Например, при оценке величины производственной мощности в течение периода реализации альтернативы анализируется соответствие имеющейся производственной мощности совокупному объему деятельности, включая ранее установленные задания и новый объем работы по реализации оцениваемой альтернативы (рис. 5).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5