Частично управляемые параметры — промежуточные состояния параметров от полностью управляемых до неуправляемых.
Синонимами этих параметров являются соответственно: хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные параметры.
Для повышения вероятности получения требуемых результатов наряду с обычными методами разработки УР (см. гл. 5) используют специальные организационные приемы. Идея этих приемов заключается в том, чтобы для каждого неуправляемого параметра или для их группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деятельность. При этом часть неуправляемых для руководителя параметров становится полностью или частично управляемыми, а частично управляемые переходят в состояние полностью управляемых (рис.5).
Рис. 5. Схема преобразования параметров из неуправляемых в частично и полностью управляемые
К настоящему времени разработано большое количество организационных методов разработки УР в условиях неопределенностей: "брейн-ринг", "мозговая атака (штурм)", метод вопросов и ответов, конференция идей, метод прорывов и др. Хорошие результаты при разработке УР в условиях неопределенности дает метод функционально-стоимостного анализа (ФСА)
Метод ФСА при РУР в условиях неопределенности
Описание методики. ФСА — это метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, биологических и социальных), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.
Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение.
· Подготовительный: выбор конкретного объекта управления (ОУ); создание исследовательской группы и подготовка к проведению анализа; составление графика проведения ФСА.
· Информационный: разработка модели использования ОУ; оценка реальных условий функционирования ОУ; изучение рациональных предложений по ОУ; составление и анализ калькуляции затрат по ОУ; построение функционально-стоимостной модели ОУ; определение приоритетов решаемых задач.
· Аналитический: составление перечня функций ОУ и их классификация; определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций; анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций; построение новой скорректированной модели ОУ; калькуляции затрат; экспертная оценка нового состава функций ОУ.
· Творческий: поиск приемов и методов активизации разработки управленческих решений по ОУ; поиск альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств; отбор наиболее приемлемых вариантов.
· Исследовательский: разработка эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительная оценка; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание макета или модели опытного ОУ.
· Рекомендательный: составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ; обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ; составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.
· Внедрение: проведение рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ. Сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта.
Организация выполнения всех этапов ФСА может идти по последовательной (а), параллельной (б) или смешанной (в) схеме (рис. 6).
Последовательная схема организации ФСА в основном используется на малых и средних по численности работников и уровню технологии предприятиях. Параллельная схема организации ФСА в основном используется на больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии предприятиях, смешанная схема — на уровне крупных отраслей или экономики страны.
Рис. 6. Схемы организации выполнения метода ФСА а — последовательная, б — параллельная, в — смешанная.
1.4 Влияние паники на управленческие решения
Слово "паника" связывают с именем древнегреческого бога Пана. Оно означает психологическое состояние безотчетного ужаса; внезапно появляющегося у людей.
Состояние паники — это кратковременная потеря системности в мыслительной деятельности человека при разработке и принятии решения. Системность выражается в логике мышления, использовании накопленных знаний и приобретенного опыта, представлении себя в качестве объекта и субъекта управления.
Паника — составляющая стресса человека. Стресс определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения из-за наличия напряженных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Общие положения теории стресса были сформулированы канадским патологом Г. Селье в 1963 г. Стресс включает три основные части: собственно панику, осмысленную деятельность и разработку выводов или действии. Общая схема стресса показана на рис. 6 (T1 — время состояния паники, T2 — время осмысленной деятельности, T3 — время, потраченное на формирование выводов по ситуации или предпринятое конкретных действий).
Рис. 6. Место паники в общей схеме стресса у человека
Различают четыре состояния стресса в зависимости от соотношение между временем паники T1 (рис. 6) и общим временем стресса Tобщ.
1) высокой работоспособности: (T1/Tобщ) ∙ 100% ® 3¸10%, характеризуется малым временем оцепенения сознания и бездеятельностью человека;
2) средней работоспособности: (T1/Tобщ) ∙ 100% ® 20¸40%, определяется большим временем оцепенения сознания и бездеятельностью до начала осмысленной деятельности;
3) низкой работоспособности: (T1/Tобщ) ∙ 100% ® 60¸80%, характеризуется подавляющим периодом оцепенения сознания;
4) полной депрессии: T1 » Tобщ, распространяется на все время действия напряженной или исключительной ситуации, вызывающей непреодолимый страх у человека. Людей, находящихся в таком состоянии, часто называют паникерами. Паникер может и сам стать источником групповой или массовой паники. В данном случае стресс вырождается в одно паническое состояние. Если паническое состояние отсутствует, т.е. T1 = 0, то нет и страха, а следовательно, нет и стресса.
Влияние паники на этапы РУР. Влияние паники может рассматриваться на трех этапах:
· при разработке и принятии решения;
· при выполнении решения;
· в результате выполнения решения.
Первый этап характеризует профессионализм будущего решения. Разработка решения предполагает участие как специалистов в экономической, технологической и других сферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделений организации. Увеличение числа работников, принимающих участие в разработке решения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее полностью. Однако стоимость такого решения возрастает, что может существенно отразиться на себестоимости продукции. Некоторые руководители упрощенно подходят к данному этапу, разрабатывая решения без должного обоснования, полагаясь на "авось". В рамках данного этапа могут возникнуть непредсказуемые трудности, вызывающие страх и панику. К таким трудностям можно отнести неожиданное для руководителя, но прогнозируемое специалистами падение курса валют или акций, выход на освоенный рынок продукции конкурента, передачу конфиденциальной информации конкуренту, обнаружение подслушивающих устройств в кабинете.
На втором этапе — выполнение решения — базой для паники может быть несоответствие реальных условий выполнения решения запланированным. И это естественно, так как с течением времени ряд параметров может существенно измениться. Чем больше проходит времени с момента разработки решения до момента его реализации, тем больше вероятность появления неожиданных ситуаций, вызывающих страх как у руководителей, так и у исполнителей. Для долговременных процессов реализации решений существует опасность нереагирования на малые сигналы предстоящей опасности. Учет малых сигналов дает возможность для своевременных корректировок и предотвращения нежелательного хода событий. Для этого каждое решение должно сопровождаться системой контроля и реагирования на отклонения.
На третьем этапе — в результате выполнения решения — базой для паники могут служить прямые и косвенные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и других областях. Например, дом, принятый комиссией к эксплуатации, в результате неучтенной подвижки грунта рассыпался, как карточный домик; уволенный из компании работник покончил жизнь самоубийством. Уменьшению вероятности паники способствует соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации, получение сертификатов и актов независимых экспертов.
Глава 2. Разработка управленческого решения
2.1 Формулировка ситуации, требующей решения
Проблема – руководству предприятия необходимо выбрать место открытия нового магазина – Г. Новосибирск или г. Екатеринбург.
ООО "Performans" представляет на российском рынке сеть магазинов торгующих одеждой из Дании.
Для принятия решения необходимо рассмотреть ситуацию на отечественном рынке одежды.
Совокупный объем продаж в 2006 году — примерно $250 млн (в розничных ценах).
Количество операторов — крупных производителей (объем продаж — в среднем $1,5 млн в год) — около 40, крупных импортеров (объем продаж — около $3 млн в год) — около 20.
Структура рынка — 70% — импортная продукция, 30% — отечественная (в физическом выражении).
Прошлый год для торговцев одеждой оказался успешнее, чем они ожидали. Рост продаж составил приблизительно 20% вместо прогнозируемых 10%. Состав же участников рынка в прошлом году кардинально не изменился. Новые крупные игроки пока не появились.
Все более заметными фигурами на внутреннем рынке становятся отечественные операторы. Они внедряют новые технологии продаж, развивают торговые сети, постепенно выходят на лидирующие позиции в дешевом ценовом сегменте. Но несмотря на все усилия местных швейников, импортной одежды по-прежнему значительно больше, чем отечественной. Заграничные производители быстрее российских коллег реагируют на изменения моды, не боятся внедрять смелые дизайнерские решения, чаще обновляют коллекции и тем самым обеспечивают себе конкурентное преимущество. Многие операторы не исключают прихода иностранных производителей на российский одежный рынок, ведь темпы его развития — весьма обнадеживающие.
Сегодня емкость российского одежного рынка оценивается в $250 млн (в оптовых ценах), что на $50 млн больше, чем в 2003 году. Основные продажи — почти 65% — торговцам обеспечили текстильные костюмы, юбки и брюки. А это именно тот ассортимент который предлагает ООО "Performans" .
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
