– менеджер по стратегическому планированию;
– менеджер по маркетингу;
– менеджер по финансовой деятельности;
– менеджер по экономической деятельности и др.
Также необходимо заключить договор на оказание юридических услуг с юр. фирмой (3 тыс. руб. в месяц), это позволит ООО «Хольц» существенно сэкономить на содержании юр. отдела (45 тыс. руб. в месяц) и в то же время получать высококвалифицированную помощь.
6. Создание эффективного производства в целом требует постоянного повышения квалификации управленческого персонала.
Предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ООО «Хольц», улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера.
Заключение
Исходя из проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:
ООО «Хольц» в отчетном 2006 году получило убыток вместо прибыли в размере 75,745 тыс. руб. Отрицательно сказалась себестоимость оказанных услуг.
Как положительную тенденцию следует рассматривать увеличение денежных средств на 18,851 тыс. руб., но поскольку увеличение денежных средств было незначительным за отчетный период увеличился платежный недостаток наиболее ликвидных активов. Отрицательной тенденцией можно считать увеличение дебиторской задолженности на 297,159 тыс. руб., что составляет 46,17% и увеличение кредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составляет 44,24%.
За анализируемый период стоимость имущества организации возросла на 317,476 тыс. руб., в основном за счет увеличения незавершённого строительства, дебиторской задолженности и денежных средств, основных средств на 73,81%, но произошло уменьшение запасов и затрат на – 53,52%.
Доля собственных средств организации сократилась на 251,84% в основном за счет непокрытого убытка прошлых и отчётного года, но общая стоимость источников финансирования увеличилась на 110,31% по сравнению с началом изучаемого периода за счет увеличения кредиторской задолженности.
У хозяйствующего субъекта очень низкая текущая ликвидность, т.е. низкая платёжеспособность. Данный вывод можно сделать, сравнивая наиболее ликвидные средства и быстрореализуемые активы с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами. На начало года активы (наиболее ликвидные средства) меньше пассивов (наиболее срочные обязательства) на 143,78 тыс. руб., на конец года уже на 583,276 тыс. руб.
Организация в отчетном периоде не имела долгосрочных обязательств, поэтому вся величина запасов и долгосрочных финансовых вложений – резерв ее перспективной платежеспособности.
Если встанет вопрос о банкротстве и ликвидации организации, то с помощью своих внеоборотных активов организация сможет погасить долги, но это займет довольно продолжительное время.
По всем рассчитанным показателям рентабельности предприятие является рентабельным, все показатели кроме рентабельности собственного капитала повысились.
Снижение показателя рентабельности собственного капитала произошло за счет сокращения собственного капитала и прибыли. Стоимость внеоборотных активов, оборотных активов, повысилась по сравнению с началом года.
Данная организация располагает достаточными резервами увеличения прибыли от реализации продукции и прежде всего за счет снижения производственной себестоимости реализации, а также за счет возрастания удельного веса в объеме реализации более рентабельных услуг
Нужно сказать, что на предприятии наблюдается неумелое управление капиталом. Налицо также тенденция к снижению финансовой устойчивости фирмы. Поэтому для стабилизации финансового состояния предприятия хотя бы до уровня прошлых лет предлагается провести следующие мероприятия:
– необходимо в первую очередь изменить отношение к управлению,
– осваивать новые методы и технику управления,
– усовершенствовать структуру управления,
– самосовершенствоваться и обучать персонал,
– совершенствовать кадровую политику,
– продумывать и тщательно планировать политику ценообразования,
– изыскивать резервы по снижению затрат,
– мероприятия по своевременности поступления денежных средств по оказанным услугам путем инвентаризации дебиторской задолженности, выявления причин ее образования и сроков погашения;
– контроль за соблюдением условий договоров;
– в связи с увеличением себестоимости оказываемых услуг, выявить внутренние резервы по ее снижению.
Анализ с использованием матриц БКГ (Бостон Консалтинг Групп позволяет сделать вывод о несбалансированности бизнес-портфеля.
Бизнес-единицы сушильные камеры и полирующие машины при позиционировании на матрице БКГ попадает в квадрант «Собака». Поток наличности в этой области незначителен и высока конкуренция, особенно со стороны белорусских фирм. Однако у ООО «Хольц» имеется возможность, полностью загрузив оборудование, снизить издержки, повысить конкурентоспособность продукции, увеличить долю рынка и перейти в квадрант «Дойная корова».
Бизнес-единица шлифовальные машины при позиционировании на матрице БКГ попадает в квадрант «Трудные дети». После осуществления инвестиций в данную бизнес-область ООО «Хольц» имеет возможность увеличить долю рынка и перейти в «Звезды».
Реализация любой стратегии требует изменения организационной структуры предприятия, ориентированной на выбранные цели.
Для выхода из кризиса были рассмотрены следующие варианты альтернативных стратегий:
1. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятия происходит без модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков – 14 760 682 руб.
2. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятия происходит с модернизацией оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -14561312 руб.
3. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) деревообрабатывающего оборудования без проведения модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -19119456 руб.
4. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) лесопильное оборудование с проведением модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -24958960 руб.
Анализ четырех альтернативных вариантов стратегий дальнейшего развития предприятия позволил сделать следующие выводы:
1. Как в варианте с кредитом, так и без него, по показателям стоимости собственного капитала лучшим является вариант 4 – 114 393 019 руб., однако при этом варианте темпы роста чистого денежного потока ниже, чем темпы роста денежного потока варианта 2.
2. Наиболее предпочтительным является 2 вариант «Развитие всего предприятия с модернизацией процесса производства», в связи с все большим развитием в Ростовской области деревообрабатывающих предприятия (появлением мини заводов по производству мебели на заказ, столярных мастерских). Для его реализации, необходимо основной акцент в рекламе сделать на деревообрабатывающее и лесопильное оборудование. Для увеличения продаж, также рекомендуется открыть сервисный центр.
В пользу этого варианта так же свидетельствует и тот факт, что темпы роста прибыли после выплаты налогов в этом варианте выше, чем в других.
3. Предполагаемая динамика развития предприятия учитывает активное исследование рынка, создание эффективной системы продвижения и сбыта продукции.
4. Реализация любой стратегии требует изменения организационной структуры предприятия, ориентированной на выбранные цели.
5. Предлагаемая структура управления включает новые структурные подразделения отдел стратегического планирования (ОСП) и службу заместителя генерального директора по маркетингу и др. Эти подразделения должны быть укомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. В состав команды будут входить:
Предлагаемая в данной дипломной работе структура управления включает новые структурные подразделения отдел стратегического планирования (ОСП) и службу заместителя генерального директора по маркетингу и др. Эти подразделения должны быть укомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. В состав команды будут входить:
Выполнение указанных выше рекомендаций позволят добиться фирме не только стабильного дохода, но и эффективного его использования для достижения максимального удовлетворения производственных, материальных и социальных нужд предприятия.
Как уже говорилось выше, предприятия являются основными звеньями хозяйствования и формируют основу экономического потенциала государства.
Чем прибыльнее фирма, чем стабильнее её доход, тем большим становится её вклад в социальную сферу государства, в её экономический потенциал, наконец, тем лучше живут люди, работающие на таком предприятии.
Список использованной литературы
1. Алексеев Н.А. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) / Проблемы теории и практики управления. 2006. №6.
2. Баринов В.А. Антикризисное управление, ФБК-ПРЕСС, 2005
3. Беляев С.Г., Кошкина В.И. Теория и практика антикризисного управления. М., 2004.
4. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: МП Итем ЛТД, 2004.
5. Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой – СПб.: Специальная литература, 2006. – 511 с.
6. Большаков А.С. Антикризисное управление: финансовый аспект, СПбГУП, 2005.
7. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов, М., Проспект 2005.
8. Гончаров М.И., Лемзяков Г.А. Консалтинг в антикризисном управлении. Теория и практика, Экономика, 2006.
9. Гончарук А.Ю. Антикризисное управление и трансформация производственных систем: методология и практика, М., Экономика 2006
10. Жарковская Е П, Антикризисное управление, Издательство: Омега-Л, 2004. г.
11. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник. М., Омега-Л, 2007.
12. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: Теория и практика. М., ЮНИТИ, 2006.
13. Кожевников Н.Н. Основы антикризисного управления предприятием, М., Академия 2005.
14. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М: Финансы и статистика, 2003.
15. Коротков Э.М. Антикризисное управление: – М, ИНФРА – М, 2006.
16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 2003.
17. Кушлин В.И., Антикризисное управление: учебное пособие, М., РАГС, 2006
18. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М., 2006.
19. Маренков Н.Л. Антикризисное управление. Для студентов вузов, Феникс, 2004.
20. Попов Р.А. Антикризисное управление: Уч. для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2006
21. Роберт Хит Антикризисное управление для руководителей и менеджеров, Лори, 2006.
22. Таль Г.К. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 1027 с.
23. Тавасиев А.М., Антикризисное управление кредитными организациями, М. ЮНИТИ, 2006.
24. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2005.
25. Томпсон А.А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 2004.
26. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2006.
27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 2003.
28. Грязнова А.Г., Федотова М.А. Оценка бизнеса М., 2006.
29. Уткин Э.А. Справочник антикризисного управляющего М., 2006.
30. Ельшина П. Антикризисный маркетинг // Маркетолог – 27.01.2005
31. Покровская Н.Н. Антикризисный маркетинг // Личность и Культура. – 2004. – №5/6. – с. 17–20
[1] Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов, М., Проспект 2005.
[2] Коротков Э.М. Антикризисное управление: - М, ИНФРА - М, 2006
[3] Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: Теория и практика. М., ЮНИТИ, 2006.
[4] Беляев С. Г., Кошкина В. И. Теория и практика антикризисного управления. М., 2004
[5] Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов, М., Проспект 2005.
[6] Коротков Э.М. Антикризисное управление: - М, ИНФРА - М, 2006
[7] Коротков Э.М. Антикризисное управление: - М, ИНФРА - М, 2006
[8] Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: Теория и практика. М., ЮНИТИ, 2006.
[9] Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: Теория и практика. М., ЮНИТИ, 2006.
[10] Роберт Хит Антикризисное управление для руководителей и менеджеров, Лори, 2006
[11] Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: Теория и практика. М., ЮНИТИ, 2006.
[12] Беляев С. Г., Кошкина В. И. Теория и практика антикризисного управления. М., 2004
[13] Ельшина П. Антикризисный маркетинг// Маркетолог - 27.01.2005
[14] Роберт Хит Антикризисное управление для руководителей и менеджеров, Лори, 2006
[15] Коротков Э.М. Антикризисное управление: - М, ИНФРА - М, 2006
[16] Беляев С. Г., Кошкина В. И. Теория и практика антикризисного управления. М., 2004
[17] Уткин Э. А. Справочник антикризисного управляющего М., 2006.
[18] Коротков Э.М. Антикризисное управление: - М, ИНФРА - М, 2006
[19] Ж.Ж. Ламбен. Стратегический маркетинг: Спб.: Наука, 2006 г. – с.314
[20] И. Рыбальченко /Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации/ Данные сайта http// www. cfin.ru /marketing
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
