Соотношение факторов централизации и децентрализации в корпорациях составляет серьезную проблему. Ясно, что жестко централизованная организационная структура со строгими разграничениями между отделами и функциями, со многими иерархическими уровнями ограничивает возможности менеджера взять на себя дополнительную ответственность, попытаться сформулировать новые идеи, высказать самостоятельные суждения. Подобная структура лимитирует в конечном счете шансы для роста фирмы, и в этом состоит один из главных аргументов для проведения децентрализации управления. Децентрализованная компания создает организационную среду, в которой индивид - не обязательно менеджер, но и просто работник - принимает большую ответственность за свое поведение, добивается вознаграждения не только большими деньгами, но и в виде самоактуализации, что, несомненно, способствует и экономическому росту фирмы. Эффективность в управлении зависит от структуры организации, опирающейся на принцип комбинирования взаимодействующих и взаимодополняющих видов деятельности таким образом, чтобы открыть все пути прогрессивному развитию экономической практики и реализации социальных целей корпорации. «Утонченное искусство управленческих решений, - отмечал Ч. Барнард, - состоит в том, чтобы не решать неуместные вопросы, не принимать преждевременных решений, не принимать заведомо безрезультатных решений, а также не принимать решений, которые должны принять другие».
Канадский ученый Ч. Макмиллан в труде, посвященном анализу японской индустриальной системы, пишет: «Восхождение американских дивизиональных структур было организационной новацией, позволила добиться огромной гибкости перед лицом изменяющихся технологий и рынков. Издержки на административную координацию были снижены, коммуникации стали насыщеннее, а стратегические команды - своевременнее. Однако конкурентоспособность, обеспечиваемая этой организационной формой, сильно ущемлялась по мере того, как другие страны принимали аналогичные или иные усовершенствования структуры (такие как управление по проектам, матричные структуры и т. д.). В этих условиях различия в организационной эффективности все больше стали происходить из процессов выработки решений, в которых более важны стали различия в культуре и индивидуальном стиле. В этом плане европейские и японские фирмы контрастируют с безлично бюрократической, близорукой американской корпорацией».
Итак, несколько десятилетий назад роль организации была определена как главная причина роста производительности в США. Сейчас это объяснение обернулось другой стороной, ибо именно существующими организационными формами объясняются современные трудности этой страны. В самом деле, промышленные компании на первых порах обычно невелики по размерам и просты по организации. Для них характерны: небольшое число управляющих, наделенных широкими полномочиями; переброска работников с одного рабочего места на другое по мере необходимости; гибкое использование производственного персонала, способного самостоятельно исполнять несколько функций и контролировать свою работу; отсутствие деления на цехи; минимальный объем документации и т. д. По мере того как компания расширяется - по размерам, числу занятых, количеству выпускаемых видов и моделей продукции, по числу обслуживаемых рынков, эти преимущества улетучиваются. Становится труднее координировать действия, поэтому добавляют администраторов, увеличивают объем резервных запасов продукции, что требует дополнительных складских помещений и проч. Ранее считалось, что концентрация производства хороша, так как с ее помощью растет производительность труда и сокращаются производственные затраты. Теперь же выяснилось, что и она имеет свои пределы. «Всегда что-то идет не так, когда собираешь под одну крышу больше '' тысячи человек», - говорят некоторые капитаны американской индустрии. Большинство экспертов в сфере бизнеса согласны с тем, что развитие централизованной власти и эффективного, но дорогостоящего машинного оборудования ныне снизило конкурентные преимущества больших компаний, способных достичь экономии на масштабах производства. Сегодня низкая стоимость компьютеров и средств коммуникации, по всей вероятности, перетягивает конкурентные преимущества вновь на сторону небольших компаний, каждая из которых создает одно из звеньев цепи образования добавленной стоимости и координирует свою деятельность с ее прочими звеньями.
В аспекте функционирования механизма межкорпоративной координации анализ отношений бизнеса в современной американской экономике позволяет сделать вывод, что структурное принуждение является его главной пружиной, а гегемонистские отношения, навязываемые финансовыми и банковскими институтами, - основными организующими принципами бизнеса в национальном масштабе. Способ межкорпоративной связи в экономической системе, характеризующейся явной гегемонией банков, отличается свободной координацией между ее различными составляющими элементами, т.е. финансовые институты доминируют в целом, между тем как индивидуальным единицам и отдельным агентам экономического процесса присуща автономия в текущих вопросах и гибкость в их решении. Первичным источником названной гегемонии является контроль над направленностью потоками капиталовложений, а не прямое вмешательство в корпоративные решения. Как отмечают Минц и Шварц, банковская централизация отражает господствующее положение финансовых институтов, прежде всего в принятии решений относительно направленности капиталопотоков. Именно поэтому влиятельность банкиров представляет собой постоянный и наиболее значимый фактор в корпоративном мире[7].
Финансовые ресурсы, представляющие потенциальную власть, в организации и посредством ее превращаются во власть актуальную. В этом смысле высшие управляющие крупными организациями обладают несравненно большей властью, чем управляющие малыми организациями. Но на деле большие корпорации простирают мощь и влияние далеко за пределы тех финансовых ресурсов, которыми располагают: они приобретают политический вес.
Традиционно структурированные организации в промышленности следуют технологическому императиву, трактующему человека лишь как продолжение машины, как винтик, который можно выбросить, если он более не нужен, или же заменить другим. Такие организации характеризуются максимальной дробностью и фрагментарностью работ, относительно простыми, узкоспециализированными профессиями. Рабочие в них подвергаются жесткому внешнему контролю, подробному инструктированию в строгой регламентации. Постепенно в жизнь входят все новые уровни руководства, подкрепленные широкой номенклатурой штатов и формальных процедур. В итоге этих процессов формируются иерархично-пирамидальные, автократично управляемые организации. Власть в них институализирована как официальный авторитет, которым облечены формальные службы, а также представлена принципами и контрактами занятости, регулирующими отношения должностных лиц различных уровней и служб. Иными словами, власть коренится в самой структуре организаций, а индивиды присущи ей лишь как должностные лица в некой формальной структуре. В то же время, как подчеркивает американский исследователь Роберт Акофф, «корпорация или любая другая организация способна развиваться и помогать развитию других в том случае, если она гибка и способна быстро и эффективно обучаться и адаптироваться. Большинство традиционно структурированных корпораций страдает от недостатка гибкости, поскольку их структуры предполагают ранговую упорядоченность трех главных измерений, по которым определяется работа: операции (например, финансовые), результаты (например, продукция), и рынки».
Современный подход к корпорациям представляет собой сочетание человеческих ценностей, организационной культуры и непрерывной адаптации. Для достижения необходимой эффективности все индустриальные страны нуждаются в базовых «организационных структурах. При этом организационные структуры должны отвечать следующим параметрам: отражать цели и планы предприятия; объем полномочий менеджеров; главные аспекты внешней среды; наконец, организационная структура должна быть укомплектована соответствующими людьми. Все это, однако, вовсе не отрицает влияния национальной культуры. Основной проблемой здесь является согласование социокультуры корпораций на микроуровне общественной структуры с национальной культурой и традициями на уровне всего общества как целостной системы.
Любое крупное или сложное предприятие было бы не способно к эффективной деятельности, если бы уверенность в координации ее работ основывалась исключительно на одной организации. Разумеется, организация необходима, и ее роль в крупном предприятии существенно важна, но все же не она должна быть исключительным принципом в повседневных действиях и самокоординации всех подразделений предприятия, а воля людей к сотрудничеству ради достижения общих целей. В этом свете наиболее трудная задача управляющего - не команда, а руководство. Люди объединены не только интересами, но сознанием и волей, и их способность к значительно большему и продуктивному труду в случае, если задействованы все названные факторы, весьма велика. Аналитики менеджмента не без основания полагают, что во многих случаях вместо жесткого контроля за действиями подчиненных достаточно ограничиться разумной приблизительностью контрольных операций. Если контроль стремится охватить все детали процесса, он, помимо прочего, будет весьма дорогостоящим, доверие более выгодно. Большинству людей можно доверять - признание и принятие этого принципа позволяет отменить множество проверок и перепроверок. Необходимо устремиться и к максимальному укрупнению должностных категорий и обобщению функциональных обязанностей. Наконец, никогда не следует устанавливать правил относительно исключений, редко встречающихся случайностей и крайностей: единственным результатом таких мер было бы разбухание папок инструкций и постановлений - таковы истины американского менеджмента.
При группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной структуры необходимо учитывать различные недостатки и привычки людей. Это не означает, что организационная структура должна создаваться исключительно применительно к людям, а не строиться на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельности. Однако при всем этом, важным, зачастую сдерживающим фактором для организации является то, какие именно лица будут работать на предприятии. Поэтому вместо поисков панацеи в виде единственно лучшего способа проведения организационной работы в любых условиях исследователи все более тяготеют к изучению функционирования организации аспекте потребностей ее членов, а также сложностей внешнего порядка, с которыми она сталкивается. Функционирование организации должно согласовываться как с требованиями стоящих перед ней задач, ее техническим оснащением, внешним окружением, так и с потребностями ее персонала. Последний фактор чрезвычайно важен в организации менеджмента: в корпорации IВМ, например, отделы по изучению человеческого фактора существуют в лабораториях, разбросанных по всему миру. Эти группы различаются по своим размерам от двух-трех специалистов до штата в 20 человек. Они обладают широкими полномочиями в ряде функциональных областей. Совместно с региональными штаб-квартирами компаний они образуют весьма разветвленную сеть. По мнению Ч. Симсона - президента «Физио-Контрол корпорейшн», тремя движущими силами этой корпорации являются: превосходство в выпускаемой продукции; образцовость в обслуживании; вера в целостность человека. Все три фактора важны, но, согласно Симсону, третий - самый важный, поскольку именно полнота внутренней мотивации индивидов в конечном счете позволяет реализовываться двум первым. Превосходство в продукте, как и в обслуживании, почти на 100% зависит от людей, в свою очередь заслуживающих признания, ответственности и вознаграждения. В соответствии с этим правилом каждый работник имеет свою долю в доходах фирмы, а вознаграждение, выплачиваемое отдельным индивидам, в том числе и из управленческого состава, является премией за работу, а не за титулы. Поэтому в «Физио-Контрол» нет специальных душевых для управляющих или отдельных столовых для них; никто не имеет специально зарезервированного места для парковки машины и т. д. Мы, продолжает Симсон, стараемся создать благоприятную обстановку на предприятии, а для этого проектируем производственные помещения открытыми и полными воздуха, но в то же время недорогими. Мы решили также, что радио в цехах может звучать лишь через наушники, а не через открытую трансляцию, и каждый волен сам выбирать, что слушать: уроки французского или рок-музыку, лишь бы это не мешало работе.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
