Коллекция Рефератов - Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Рефераты. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

p>Информационные системы

Информационные системы организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации, их назначение – обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели:

1. С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проблемах организации. Информационная система представляет собой базу данных, в которой информация собирается, разбивается на категории и храниться для использования сотрудниками всех отделов.

2. С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежные ведомости, инвентарь и т.д. могут быть написаны автоматически)

3. Информационные системы помогают менеджерам всех уровней принимать рутинные повседневные решения (например, решать проблему расписания заказов).

4. Информационные системы предоставляют информацию для принятия стратегических решений.47

МЕТОДЫ АНАЛИЗА СРЕД

PEST – АНАЛИЗ

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты
PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента.
Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.50

Основные положения PEST – Анализа:
1. “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”51
2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
3. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
|П| |Р|Э| |Е|
|о| | |к| | |
|л| | |о| | |
|и| | |н| | |
|т| | |о| | |
|и| | |м| | |
|к| | |и| | |
|а| | |к| | |
| | | |а| | |
|1| | |1| | |
|2| | |2| | |
|3| | |3| | |
|4| | |4| | |
|5| | |5| | |
|6| | |6| | |
|7| | |7| | |
|…| | |…| | |
|.| | |.| | |
|С| |S|Т| |T|
|о| | |е| | |
|ц| | |х| | |
|и| | |н| | |
|у| | |о| | |
|м| | |л| | |
| | | |о| | |
| | | |г| | |
| | | |и| | |
| | | |я| | |
|1| | |1| | |
|2| | |2| | |
|3| | |3| | |
|4| | |4| | |
|5| | |5| | |
|6| | |6| | |
|7| | |7| | |
|…| | |…| | |
|.| | |.| | |

Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр. 63
Пример матрицы анализа внешних стратегических факторов приведен в приложении 3.

МАТРИЦА АНАЛИЗА ВНЕШНИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST - анализ.
Примером экономических тенденций может быть введения квот на ввоз подержанных иномарок или значительное изменение курса доллара. Примером технологических изменений может быть появление двигателей работающих на электрической энергии, а так же появление новой технологии в очистке бензина. Примером политико-правовых тенденций может быть приход к власти другой политической партии или издание закона о запрещении передвижения по автомобильным дорогам без зеркал заднего вида. Примером социокульнурных изменений может быть падение рождаемости или переход интересов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили. Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявления возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение.48

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management
(5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 87.
Пример матрицы анализа внешних стратегических факторов приведен в приложении 1.

МАТРИЦА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТНЫХ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ

При анализе внешней среды матрицой анализа внешних стратегических факторов мы выявляем некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов.
Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе.49

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management
(5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 88.

Пример матрицы определения приоритетных внешних факторов приведен в приложении 2.

КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.52

Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу.53

Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New
York: McGraw-Hill, Inc. pp. 65

Пример карты стратегических групп приведен в приложении 4.

ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.54
|Опасность появления новых |Выс|Низ|Рыночная власть |Выс|Низ|
|фирм |. |. |производителей |. |. |
|Экономия на маштабе | |хх |Концентрация относительно|хх | |
| | | |отрасли клиентов | | |
|Дифференцирование продуктов | |хх |Доступность продуктов | |хх |
| | | |заменителей | | |
|Потребность в капитале | |хх |Важность клиента для | |хх |
| | | |производителя | | |
|Стоимость переоринтации | |хх |Диференциация продуктов |хх | |
| | | |производителя | | |
|Контроль каналов | |хх |Стоимость переоринтации |хх | |
|распределения | | |клиента | | |
|Собственные знания | |хх |Опаснность прямого |хх | |
| | | |объединения | | |
| | | |производителями | | |
|Доступ к материалам | |хх | | | |
|Доступ к государственным | |хх |Интенсивность конкуренции|Выс|Низ|
|субсидиям | | | |. |. |
| | | |Количество конкурентов |хх | |
|Рыночная власть клиентов |Выс|Низ|Темп роста отрасли | |хх |
| |. |. | | | |
|Ориентация клиента на |хх | |Неизменные затраты |хх | |
|соответствующего | | | | | |
|производителя | | | | | |
|Объем производства |хх | |Затраты на складирование |хх | |
|Диференциация поставляемых | |хх |Диференциация продукта | |хх |
|продуктов | | | | | |
|Опаснность обратного |хх | |Стоимость переоринтации | |хх |
|объединения клиентами | | | | | |
|Знание клиентов о структуре |хх | |Барьер для выхода |хх | |
|затрат производителей | | | | | |
|Величина дохода клиентов | |хх |Стратегическое участие |хх | |
|Экономия затрат на | |хх | | | |
|поставляемых продуктах | | | | | |
|Важность вклада | |хх |Опасность продуктов |Выс|Низ|
|производителей в качество | | |заменителей |. |. |
|конечного продукта | | | | | |
|покупателя | | | | | |
|Доля общих затра клиента на |хх | |Вероятность появления |хх | |
|продукцию производителя | | |заменителя | | |
| | | |Темпы увеличения |хх | |
| | | |эффективности цен по | | |
| | | |отношению к заменителям | | |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8