Закономірне розширення та ускладнення системи соціальної роботи в міжнародному товаристві соціальних працівників стимулювало ціле направлений пошук від розуміння відповідності контролю та управління, до усвідомлення потреби в управлінцях, які володіли б не тільки технічними управлінськими навичками, а й уміннями застосовувати змістовні та етичні норми соціальної роботи. Ці закономірності посилюються з середини 80-х років, коли в технологіях соціальної роботи відбуваються відчутні, радикальні зміни та більш вагомим стає політичний контроль. Ось чому вже на межі 1985-1990 років у розвинених країнах управління соціальною роботою та менеджмент соціальних служб стають центральними методами соціальної роботи [5; 3].

У соціальних службах України практично ще не має професійних менеджерів. Є формалізовані управлінські одиниці в особі директора. Проблема зміни директорського, командного менталітету в соціальній роботі на менеджерський вже є досить актуальною. Спроби перенести без змін досвід зарубіжного менеджменту в практику нашої діяльності не дають позитивних результатів. Менеджмент соціальної роботи набуває все більшого значення в плані забезпечення інноваційного підходу, між секторної співпраці соціальних служб, ефективності соціальної роботи з клієнтом тощо. Менеджмент дозволяє орієнтуватися в інформаційних потоках, стимулює практичні вміння соціальних працівників та оптимальний вибір управлінського рішення, розширює організаційний контекст соціальної роботи та утверджує актуальність нової соціальної норми діяльності в Україні. Таким чином, головним результатом менеджменту соціальної роботи є оптимізація функціонування соціальної служби, отримання значно більшого ефекту при найменших зусиллях, витратах, у тому числі й витратах часу.

Об’єктами менеджменту соціальної роботи є: ресурси соціальної служби, ресурси соціальної роботи, клієнти соціальних служб, спеціалісти з соціальної роботи, вся система взаємовідносин, що складається при наданні соціальної послуги.

Суб’єктом менеджменту соціальної роботи є керівний склад соціальних служб та органів управління соціальними службами.

Функції менеджменту соціальної роботи – це види діяльності керівних осіб соціальної служби, управління соціальними службами, з допомогою яких вони впливають на об’єкт менеджменту соціальної роботи. Максимальне врахування механізмів функціонування соціальної служби, дає можливість запропонувати класифікацію функцій менеджменту соціальної роботи [6] (див. додаток 1).

Ефективне вирішення соціальними службами завдань потребує того, щоб їх структура складалася з елементів, необхідних для виконання завдань соціальної роботи. Якістю структури будь-якої соціальної служби є те, що вона пов’язана з усіма сторонами діяльності служби. Тому проблема вдосконалення структури соціальних служб є особливо актуальною для організацій соціальної сфери України. Виділяють різні за своєю структурою і змістом моделі взаємозв’язку суб’єктів та об’єктів менеджменту в організації: ієрархічна модель, колективна модель, розвивальна модель.

Ієрархічна модель характерна для багатьох соціальних систем в Україні, вона є більш раціональною для системного та базового рівнів соціальної роботи. Ця модель має такі домінуючі ознаки: повноваження щодо рішення та контролю зосереджені виключно в керівника соціальної служби; комунікація відбувається переважно, в одному напрямку; характер комунікації – «розпорядження зверху»; компетентність співробітників чітко регламентована; виробничий процес визначений; потенціал зміни структури організації невеликий.

Колективна модель містить такі ознаки: ієрархія майже відсутня; серед спеціалістів із соціальної роботи домінує солідарність; висока значимість само визначеності та самоконтролю; рішення приймаються в процесі дискусій; функція керівника полягає, насамперед, у тому, щоб бути довіреним представником усіх співробітників служби; завдання керівника – моделювання та координація; шлях інформації досить короткий – «кожен інформує кожного». Аналіз запропонованих ознак колективної моделі організаційної структури дозволяє говорити про наявну ідентифікацію співробітників з організацією їхньої роботи, високий ступінь мотивації. Неформалізована дискусія з різних робочих питань у колективі сприяє узагальненню досвіду, коригуванню завдань соціальної роботи з клієнтом, одночасно при цьому досягається синергетичний ефект, пришвидшується творчість ті інновації.

Розвивальна модель – це взаємодія між чітко сформованою метою та можливістю співробітників вносити зміни до складових політики служби. Така цінність розвивальної моделі управління гарантує послідовність і гнучкість реагування служби на внутрішні та зовнішні зміни. На чолі такої організації завжди має перебувати менеджер вищого рівня – лідер, якому належить право остаточного рішення; йому асистує група управлінців стратегічного та тактичного рівнів. Переваги цієї моделі в тому, що кожний з підлеглих має тільки одного начальника, що сприяє чіткому та оперативному управлінню; відкритість та гласність управління; постійний, взаємний діалог керівника зі співробітником.

Узагальнюючи, можна сказати, що питання щодо керівництва персоналом почали вивчатися науковцями різних країн ще в XIX ст. Найбільшої популярності набули американська та японська моделі управління.  Здобутки різних стратегій менеджменту вплинули на різні сфери виробництва, але в окрему сферу відокремилося соціальне управління. Соціальне управління як тип і функція загального управління – це особливий вид управлінської праці, що забезпечує виконання відповідних соціальних завдань засобами адекватної організаційної структури. В різній науково-методичній літературі виділяють три основні моделі менеджменту соціальної сфери: ієрархічна модель, колективна та розвивальна модель.

Розділ ІІ

Аналіз та оцінка стратегій керівництва персоналом в практиці соціальної роботи

2.1 Особливості кадрового менеджменту в соціальній сфері

Головною метою управління в соціальній роботі є забезпечення реалізації основних принципів державного підходу до організації соціальної роботи в умовах конкретної соціальної служби. Тому, менеджмент в соціальній роботі часто називають унікальним або, принаймні, відмінним від інших типів управління організацією, особливо від промислових, виробничих. У контексті відповідного порівняння вважається, що особливості менеджменту соціальної служби є принципово суттєвими з точки зору соціальних явищ, соціальних проблем, професійної спрямованості соціальних працівників.

Особливості кадрового менеджменту соціальної служби визначаються процедурами делегування та прийняття рішення. При цьому важливо враховувати, що процедура прийняття рішення залежить від обставин, в яких працює організація, а не від стилю керування директора соціальної служби, менеджера організації. Помилки ж керівника служби криються в тому, що він також не враховує обставини діяльності своєї організації та використовує один-два прийоми в межах відомих процедур, тоді як у менеджменті соціальної роботи має використовуватися мінімум п’ять прийомів процедур прийняття рішення, а саме:

Ø    авторитарний прийом: рішення приймається керівником служби самостійно, без консультування з підлеглими;

Ø    квазіавторитарний прийом: керівник використовує штатних працівників служби як збирачів інформації для прийняття рішення, але рішення приймає самостійно;

Ø    консультативний прийом: керівник проводить консультації з підлеглими та самостійно приймає рішення (враховуючи або не враховуючи точку зору підлеглого);

Ø    квазіколегіальний прийом: збір інформації та обговорення варіантів рішення проводиться керівником спільно з підлеглими. Однак останнє слово залишається за керівником служби;

Ø    колегіальний прийом: усі етапи роботи проводяться спільно. Директор служби бере участь у формуванні, затвердженні прийнятого варіанта рішення разом із фахівцями (підлеглими). У цьому випадку рішення має характер загальної думки колективу [8].

Контроль у соціальній роботі має досить важливе спрямування: забезпечення ефективності, результативності соціальної роботи. Ефективний контроль має віддзеркалювати пріоритети соціальної служби. При контролі обов’язково слід підтримувати стратегічні напрями конкретної соціальної служби. Контроль має об’єктивно та адекватно визначати результати діяльності, які контролюються. Адекватність контролю забезпечуватиме правильне і спокійне ставлення підлеглих до цієї процедури. Характеристика ефективного контролю – своєчасність. Контроль повинен бути досить гнучким, щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, але достатньо жорстким, щоб забезпечити стабільність діяльності організації. Найефективніший контроль – це простий контроль із позицій тих завдань, яким він служить. Розрізняють три основні види контролю: попередній контроль – до початку роботи соціального працівника, реалізації соціальної програми; поточний контроль – безпосередньо в ході виконання соціальної роботи; заключний контроль – після того, як роботу виконано.

Виділяють наступні вимоги до управлінських рішень у соціальній службі: виражена цілеспрямованість, максимальна обґрунтованість, адресність, узгодженість, правомірність, конкретність, своєчасність, повнота, чіткість і стислість. Рішення, яке відповідає всім характерним для нього вимогам, значно ефективніше досягне своєї мети.

2.2 Професійно важливі якості управлінця соціальної служби

Управлінець-професіонал – це людина, яка вміє спілкуватися з іншими людьми та максимально використовує це спілкування на користь справі. В. І. Барко дає таке визначення управлінського спілкування [1]:

Управлінське спілкування – це така взаємодія керівника з людьми, у процесі якої він інформує сам, отримує інформацію від інших, коригує дії підлеглих, оцінює їхню роботу та професійно значущі якості особистості. Важливим резервом забезпечення успіху в роботі є досягнення адекватного розуміння підлеглими того, про що говорить керівник під час спілкування. Розуміння розпоряджень керівника забезпечується за умови додержання таких умов:

1.            Єдність професійної мови, що може одночасно свідчити про рівень компетентності співрозмовників.

2.            Врахування рівня інтелектуального розвитку співрозмовника, а також можливого психологічного впливу вікових, культурних особливостей підлеглого.

3.            Повнота інформації. Ця умова істотно впливає на ефективність виконання розпоряджень.

Страницы: 1, 2, 3, 4