В основу работы с персоналом в теоретических исследованиях многих авторов положены научные методы, которые используются при работе с персоналом. В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО необходимо проанализировать состояние управления в отделении, на основе которого разрабатываются мероприятия по его совершенствованию.

Можно привести расчет показателей эффективности управления.

Экономическая эффективность управленческой деятельности рассчитывается по формуле (2.1) [30, с. 28].

Кэу = Д/Зпр, (2.1)

где Д – доход банка, рублей;

Зпр - операционные (процентные и непроцентные) издержки банка, руб.

лей.

Доля затрат на управление определяется по формуле (2.2) [30, с. 28].

Кзу = Заз/Зпр,                              (2.2)

где Зауп – затраты АУП, рублей;

Зпр - операционные (процентные и непроцентные) издержки банка,

рублей.

Соотношение численности аппарата управления и основного персонала (функционального и оперативного) рассчитывается по формуле (2.3) [30, с. 29].

Кз = Чау/Чоп,                              (2.3)

где Чау – численность АУП, человек;

Чоп - численность оперативного и функционального персонала, человек.

Результативность управления банком определяется по формуле (2.4) [30, с. 29].

Ку = Чау/Д,                                (2.4)

где Чау – численность АУП, человек.

Д – доход банка, рублей;

Приведенная система показателей позволяет на основе анализа управления в отделении разрабатывать мероприятия по его совершенствованию, а при необходимости и реорганизацию отделения, планировать стратегию банка «БНП ПАРИБА» ЗАО [10, с. 117].

Для определения экономической эффективности используются следующие данные, которые рассмотрены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Динамика основных показателей работы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО

На основе этих данных были получены следующие результаты, расположенные в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Показатели эффективности управления в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО

На основании таблиц можно сделать следующие выводы:

1)                 за период с 2008 по 2009 год возросла экономическая результативность управленческой деятельности примерно 1,1 раза, фактором роста является увеличение дохода банка при уменьшении роста издержек;

2)                 произошло незначительное уменьшение соотношения управленческого аппарата к операционному и функциональному, что свидетельствует о повышении эффективности управления и уменьшении числа руководителей по сравнению с подчиненными;

3)                 улучшилась результативность управления банком из-за увеличения дохода и при постоянном числе аппарата управления.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Социальная эффективность деятельности по управлению персоналом реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относится, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности [12, с. 10].

Можно ввести показатели оценки результатов социального развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Коэффициент количества случаев травматизма рассчитывается по формуле (2.5) [14, с. 291].

К =       Количество случаев травматизма                                        (2.5)

Среднесписочная численность сотрудников                                          

Коэффициент количества социальных путевок рассчитывается по формуле (2.6) [14, с. 291].

К =       Количество социальных путевок                                         (2.6)

Среднесписочную численность сотрудников

Для определения социальной эффективности используем следующие данные, которые рассмотрены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Показатели социальной обеспеченности сотрудников в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО

На основе этих данных были получены следующие результаты, расположенные в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Показатели оценки результатов социального развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО

На основании таблиц можно сделать следующие выводы:

– за период с 2008 по 2009 год уменьшилось количество случаев травматизма, в результате проведения профилактических мероприятий и соблюдения инструкций по охране труда и технике безопасности;

– увеличилось количество путевок в 1,3 раза, в результате активной работы профсоюза.

Для успешного развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО желательно расширить введение новых профилактических мероприятий и четкое соблюдение инструкций по технике безопасности и охране труда.

Усовершенствовать работу профсоюза по увеличению количества путевок для организации активного и полезного отдыха сотрудников, что в дальнейшем будет способствовать увеличению производительности труда.

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности функционирования системы управления персоналом

3.1 Направления совершенствования системы управления персоналом

Одной из важнейших функций управления персоналом является планирование потребности в персонале. Определение потребности в рабочей силе представляет собой главный этап кадрового планирования.

По методике Кибанова А.Я. [16, с. 56] из расчета на 28 900 сотрудников банка «БНП ПАРИБА» ЗАО необходимо 272 специалиста по работе с персоналом.

В настоящий момент в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО работают 136 специалистов по работе с персоналом.

В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО недостаточно внимания уделяется трудовой адаптации персонала. Из-за этого происходит текучесть кадров большинства молодых сотрудников. Они не могут самостоятельно, без наставничества адаптироваться к новым условиям.

Вопросами адаптации должны заниматься отдельные работники из разных отделов. Это ведущий инспектор по работе с персоналом, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к банку «БНП ПАРИБА» ЗАО как можно более коротким и безболезненным. Процесс адаптации должен непосредственно начинаться при приеме и оформлении на работу. Ведущий инспектор по работе с персоналом должен провести небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с банком «БНП ПАРИБА» ЗАО, отделом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному начальнику отдела. А тот, в свою очередь должен провести знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. Начальник отдела должен прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца начальник отдела должен проводить периодические беседы с новым работником, интересоваться трудностями, которые у него возникают, его успехами, и дать систематическую оценку работы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11