2)                 руководства линейных и штабных структурных подразделений – в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.

При наличии подобной информации, предварительно систематизированной и обобщенной, служба персонала должна четко спланировать процесс найма или сокращения сотрудников по принципиальной схеме:

– «когда» (планируемый срок найма);

– «куда» (для какого структурного подразделения);

– «кого» (требования к вакантному рабочему месту).

Эти данные предназначены для использования в первую очередь самой службой персонала в процессе ее текущей работы, но могут иметь практическую ценность и для других штабных служб, например – финансово-экономической при расчете изменения потребностей банка в финансовых ресурсах по содержанию персонала [22, с. 24].

В основу работы с персоналом в теоретических исследованиях многих авторов положены научные методы, которые используются при работе с персоналом. Одним из методов в работе с персоналом является использование методик планирования кадров.

Ряд ученых предлагают осуществлять планирование с применением точных математических моделей, несмотря на то, что это дорогостоящий метод. По оценкам немецких исследователей, при росте издержек на зарплату, а также в связи с уходом сотрудников из банков, непроизводительно довольствоваться простой и случайной импровизацией и краткосрочным планированием. По их оценкам средствами формирования и поддержания штата сотрудников банка являются капиталовложения, которые следует точно планировать. Потребность в ведении систематического кадрового планирования возникает по мере увеличения размеров и сложности банковской деятельности.

Наряду с этим, служба персонала должна полностью принять на себя:

1)                 определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок;

2)                 определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки), а также мест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договоров;

3)                 планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями;

4)                 общий контроль за процессом дополнительного обучения, включая и персонифицированные его результаты.

Функция отбора и первичного развития персонала. Эффективность выполнения данной функции зависит, прежде от квалификации и деловой активности соответствующих сотрудников рассматриваемой службы, а также наличия у них:

1)                 отработанных методик привлечения персонала, обеспечивающих возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат первого же, часто – и единственного кандидата на замещение вакантного рабочего места;

2)                 системы критериев отбора, позволяющих существенно сократить вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в финансовых структурах;

3)                 типовых процедур первичного развития персонала, обеспечивающих возможность скорейшей адаптации вновь нанятых сотрудников.

Последнее условие представляет для персонала наибольшую практическую сложность. Оно связано не только с ограничениями организационно-финансового характера (определение мест и форм первичного обучения, выделение финансовых ресурсов на эти цели), но и с необходимостью тесного взаимодействия с конкретными подразделениями банка [4, с. 16].

Функция организации процесса дальнейшего развития персонала. Служба персонала должна полностью принять на себя:

1)                определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок;

2)                определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки), а также мест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договоров;

3)                планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями;

4)                общий контроль за процессами дополнительного обучения, включая и персонифицированные его результаты [4, с. 17].

По другому направлению развития персонала – должностным перемещениям, кадровая служба должна выполнять в основном функции методолога, обеспечивая руководство структурных подразделений соответствующими рекомендациями по практической организации данного процесса. Кроме того, специалисты этой службы должны принимать прямое участие в мероприятиях подготовительного и контрольного характера, например аттестациях по результатам завершенного обучения или стажировки, а также обеспечивать оперативную реализацию принятых решений о конкретных должностных перемещениях.

Функция оценки результатов деятельности персонала. Непосредственными задачами службы по данному направлению деятельности выступают:

1)                 разработка унифицированной для банка методики обобщающей оценки результатов деятельности сотрудников за определенный период времени;

2)                 подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих решений по результатам данной оценки в части, касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на уровне подразделения и банка в целом.

Функция формирования и развития резерва на выдвижение. Службе персонала целесообразно сосредоточить внимание на процедурах отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение и ускоренного повышения их профессиональной, в том числе управленческой квалификации не столько внутри, сколько вне банка, в форме дополнительного обучения и целевых стажировок. Эффективность реализации рассматриваемой функции во многом будет зависеть от степени доверительности отношений с высшим руководством банка. Лишь от него служба персонала может получать информацию (абсолютно закрытую для иных подразделений и сотрудников) о первоочередных потребностях банка в замещении руководящих должностей среднего и высшего звена, без которой невозможно планировать конкретные сроки подготовки тех или иных кандидатов из состава кадрового резерва.

Функция совершенствования организации и оплаты труда персонала. Эффективность данного направления деятельности службы персонала зависит от ряда факторов, к важнейшим из которых следует отнести [21, с. 68]:

1)                 наличие в составе службы компетентного специалиста в области организации и оплаты труда;

2)                 возможность доступа специалистов службы персонала к внутренней управленческой информации структурных подразделений банка;

3)                 обеспеченность службы персонала аналогичной информацией внешнего для банка уровня (например, о результатах внедрения прогрессивных форм оплаты труда в других кредитно-финансовых организациях).

Функция обеспечения социально-психологической поддержки процесса управления персонала. Данное направление деятельности службы персонала особенно актуально для кредитных организаций с традиционным для них стрессовым характером работы большинства специалистов. Возможность практического осуществления указанной функции зависит от ряда факторов и в первую очередь – наличия в составе рассматриваемой службы квалифицированного психолога, наделенного необходимыми полномочиями для эффективного исполнения своих профессиональных обязанностей. Не менее важную роль играют чисто финансовые возможности конкретного банка по реализации программ социальной поддержки трудового коллектива.

Регистрационные функции. Наиболее актуальным направлением данной функции является полная автоматизация процесса исполнения, а также учет требований, связанных с обеспечением банковской безопасности.

Перечисленные выше функции являются классическими, однако, в различных современных банках они реализуются по-разному. Деятельность работников, занятых комплектованием и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями. При распределении работ между исполнителями учитывается их квалификация, опыт и деловые качества. В соответствии с современной теорией и практикой управления персоналом, на западных фирмах доминируют два основных диаметрально противоположных подхода к содержанию и организации этой работы. Банки США ориентируют свою работу на соответствие работников требованиям рабочего места: функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовому поведению. В целом это ориентация на текущие задачи банка [21, с. 69].

Японские же банки осуществляют кадровую работу, ориентируясь на качество образования и личностный потенциал сотрудников, и рассчитывают на его длительную работу в трудовом коллективе.

Канада в работе с персоналом придерживается открытой политики «входа-выхода». Это означает, что процедура подбора персонала является несложной. Такой подход позволяет осуществлять увольнение и перемещение работников без использования сложных процедур.

В банках Западной Европы руководители по работе с персоналом имеют право участвовать в реализации политики использования трудовых ресурсов, в анализе человеческих проблем, предвидеть потребности в новых рабочих местах и другое.

Анализируя работу кадровых служб банков США, следует заметить, что их рабочее время распределяется в зависимости от видов задач, например, трудовые споры составляют 17%, учет и делопроизводство 10%, программы управления персоналом 24%, организация зарплаты 16%, обучение персонала 10%, обеспечение секретности 5% и другое 5% [39, с. 18].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11