Таким образом, в 2004 году организация только начинала занимать позиции в сфере отделки, поэтому этот период был для нее убыточный. В следующем периоде уже не было затрат, которые не окупали бы себя и в этом периоде организация уже получала непосредственную прибыль от предоставления своих услуг. В 2006 году организация взяла на себя сферу по предоставлению услуг ЖКХ и стала управляющей компанией. Что позволило ей выйти на новый уровень оказания услуг населению и охватить еще один сектор на рынке предоставления услуг. Это объясняет резкое увеличение расходов и доходов в этом периоде.
К концу 2006 года улучшилась экономическая ситуация и условия работы на предприятии, уменьшение внешних угроз и увеличение числа возможностей, что привело к уменьшению текучести персонала и как следствие повышение качества выполняемых работ.
Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:
Небольшая текучесть персонала;
Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;
Не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;
Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);
Не совершенное предоставление услуг ЖКХ;
Отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде);
Выявленные проблемные моменты в деятельности организации необходимо свести в матрицу решений, которая будет представлена в следующей главе. Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала. Решения по этой проблеме будут рассмотрены в главе 3.
Представляем в табличном виде (табл.8) возможности и угрозы деятельности организации для наглядного отображения ее состояния.
Таблица 8. Матрица решений как результат SWOT-анализа
Параметры
Возможности организации
Сильные стороны
1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг
2. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов
1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов
1.1 Разработать систему по поддержанию высокого уровня обслуживания и улучшению качества выполнения работ
1.2 Предоставить новые качественные услуги и скидки клиентам
2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг
2.1 Поддержание и улучшение качества выполняемых работ и предоставляемых услуг
2.2 Увеличение числа более оплачиваемых услуг, требующих высококвалифицированных кадров
Слабые стороны
1. Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов
1.1 Разработать программа по привлечению новых высококвалифицированных работников
1.2 Программа повышения квалификации работников путем обучения за счет фирмы
2. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ
2.1 Разработать систему по улучшению условий труда для привлечения новых высококвалифицированных работников
2.2 Привлечение высококвалифицированных работников путем повышения ЗП
1. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий - отсутствие завладения новых сегментов рынка
2. Низкая покупательная способность большей части населения - возможное снижение спроса
1.1 Разработать систему скидок, бонусов, введение системы послегарантийного обслуживания
1.2 Акцентировать внимание на эффективном обслуживании самых выгодных клиентов
2.1 Своевременное совершенствование и улучшение предоставляемых услуг
2.2 Изучение новых выгодных сегментов рынка, возможно в других регионах.
1. Отсутствие высококвалифицированных работников - большое количество отказов от выполнения того или иного заказа
1.1 Программы по поиску высококвалифицированных работников или проведение мероприятий по повышению квалификаций рабочих.
1.2 Привлечение не только частных клиентов, но и организаций.
2. Небольшая текучесть рабочего персонала - непостоянство перечня предоставляемых услуг
2.1 Разработка эффективной рекламы.
2.2 Выход на новые сегменты рынка с улучшением условий работы.
Для более наглядного отображения стратегии организации ООО УК "Спецстройгарант" матрицу решений представим в виде схемы представленной в Приложении Д.
Таким образом, из приложения Д и матрицы решений видно, что наиболее важной проблемой для данного предприятия является отсутствие мотивации персонала. Из которого вытекают все остальные недостатки.
Предложенная система управления организацией предусматривает увеличение заработной платы персонала, а также введения поощрения за хорошую работу в течение периода (1 год). Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2006 год, полученных в плановом отделе, и предложениях по изменению системы управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 9.
Таблица 9. Калькуляция себестоимости содержания и ремонта жилищного фонда
Показатели
На конец 2006 года
1
2
1. Натуральные показатели (тыс. м. кв)
Среднеэксплуатируемая приведенная общая площадь жилых помещений, м2
23,2
Среднеэксплуатируемая площадь нежилых помещений
2. Полная себестоимость содержания и ремонта жилищного фонда, млн. руб.
Ремонт конструктивных элементов жилых зданий - всего
25,056
в т. ч. оплата труда рабочих, выполнявших ремонт конструктивных элементов жилых зданий, млн. руб.
12,992
отчисления на социальные нужды, млн. руб.
6,248
материалы
5,584
прочие прямые расходы по ремонту конструктивных элементов жилых зданий, тыс. руб.
54,232
Ремонт и обслуживание внутридомового инженерного оборудования - всего, млн. руб.
15,182
в т. ч. оплата труда рабочих, выполнявших ремонт внутридомового инженерного оборудования, млн. руб.
13,352
отчисления на социальные нужды млн. руб.
1,732
материалы тыс. руб.
98,328
прочие прямые расходы по ремонту конструктивных элементов жилых зданий
Благоустройство и обеспечение санитарного состояния жилых зданий и придомовых территорий - всего, млн. руб.
9,28
в т. ч. оплата труда рабочих, занятых благоустройством и обслуживанием
7, 192
отчисления на социальные нужды
0,856
1,320
электроэнергия
услуги сторонних организаций
прочие расходы по обеспечению санитарного состояния жилых зданий и придомовой тер.
0,232
Прочие прямые затраты (цеховые), млн. руб.
1,624
в т. ч. оплата работ службы "Заказчика"
отчисления на страхование имущества
другие расходы
Общеэксплуатационные расходы
2,856
Итого расходов по эксплуатации
53,998
Внеэксплуатационные расходы
Всего расходов по полной себестоимости
в т. ч. расходы по эксплуатации нежилой площади
расходы по эксплуатации общей площади
Себестоимость содержания и ремонта 1 м. кв. общей площади жилья
С рентабельностью 18,8%
56,32
Всего доходов с НДС 18%
66,46
в т. ч. от населения
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
