Главная Инвестиции Международное публичное право Схемотехника Философия АХД экпред финансы предприятий Геодезия Логистика Режущий инструмент Реклама и PR Ресторанно-гостиничный бизнес бытовое обслуживан ТГП ТММ Транспорт грузоперевозки Безопасность жизнедеятельности Гражданское процессуальное право Конституционное право России Прокурорский надзор Таможенное право Экологическое право психология педагогика Геология Зоология Криптология Полиграфия Журналистика издательское дело и СМИ Медицина Сельское лесное хозяйство и землепользование Социология и обществознание Экология и охрана природы История экономики эк-ских учений Качество упр-е качеством Коммерческое дело торговля Конституционное право Криминалистика Криминология Планирование прогнозирование Политология Правоохранительные органы Предпринимательство Менеджмент Метрология Микроэкономика Мировая экономика МЭО Язык программирования СИ Карта сайта ...	Рефераты. Анализ системы управления Челябинского филиала ОАО "Уралсвязьинформ" Матричная (программно - целевая) структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.  Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 3.1. Пример фрагмента матрицы ответственности руководства  приведен на рисунке 3.2 Рис.3.1. Матричная структура управления Рисунок 3.2: фрагмент  матрицы  ОТВЕТСТВЕННОСТЬ   РУКОВОДСТВА ( согласно ИСО9000)
№ позиции ИСО	Элемент СК	Директор Челябинского филиала	Главный инженер Технический директор	Директор  по экономике	Директор по строительству	Коммерческий директор	Начальник правового управления	Начальник управления по работе с персоналом	Директор по безопасности	Главный бухгалтер
5.	Обязательства руководства
5.1.	Улучшение результативности эффективности системы качества
	а). Доведение требований потребителей	у	у	у	у	о	у	у		у
	б). Разработка политики в области качества	о	у	и	и	у	у	и		и
	в). Разработка целей в области качества	о	у	у	у	у	и	у		и
	г). Проведение анализа	о	у	у	у	у	у	у		у
	д). Обеспечение ресурсами	и	и	о	о?	и	и	и		и
5.2.	Ориентация на потребителя
	Определить:
	а). Требования потребителей	у	у	и	у	о	у	и		и
	б). Требования, необходимые для конкретного использования	о	о	у	у	у	и	у		и
	в). Законодательные (обязательные) требования	и	у	и	и	и	о	и		и
	г). Требования, выдвинутые самой организацией	и	у	у	и	у	у	и		и
	д). Методы получения и использования информации для мониторинга удовлетворенности потребителей	и	и	у	у	о	и	и		и
5.3.	Политика в области качества
	а). Соответствие целям организации	о	у	у	у	у	у	у		у
	б). Обязательство соответствия и совершенствования	у	о	у	у	у	у	у		у
	в). Постановка и анализ целей	о	у	у	у	у	у	у		и
	г). Доведение до персонала	о	у	у	у	у	у	у		у
	д). Постоянный пересмотр в аспекте актуальности	о	у	у	у	у	у	у		у

Преимущества матричной структуры:

·        лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

·        более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

·        более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

·        относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

·        улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

·        любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

·        сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

·        трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

·        необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

·        высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

·        частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

·        возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

ЛИТЕРАТУРА:

1.                 Сайт «Корпоративный менеджмент»

2.                 Лучшие идеи мастеров управления: / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2001 - Объем: 416 с.: ил.

3.                 Журнал "Менеджмент в России и за рубежом"

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5