Главная Инвестиции Международное публичное право Схемотехника Философия АХД экпред финансы предприятий Геодезия Логистика Режущий инструмент Реклама и PR Ресторанно-гостиничный бизнес бытовое обслуживан ТГП ТММ Транспорт грузоперевозки Безопасность жизнедеятельности Гражданское процессуальное право Конституционное право России Прокурорский надзор Таможенное право Экологическое право психология педагогика Геология Зоология Криптология Полиграфия Журналистика издательское дело и СМИ Медицина Сельское лесное хозяйство и землепользование Социология и обществознание Экология и охрана природы История экономики эк-ских учений Качество упр-е качеством Коммерческое дело торговля Конституционное право Криминалистика Криминология Планирование прогнозирование Политология Правоохранительные органы Предпринимательство Менеджмент Метрология Микроэкономика Мировая экономика МЭО Язык программирования СИ Карта сайта ...	Рефераты. Анализ качества и эффективности менеджмента на предприятии В период «зрелости» развитие организации ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Руководитель удовлетворен логичностью и стройностью системы управления. Это снижает его интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. К руководству приходят опытные администраторы, при этом талантливые специалисты заменяются более «послушными». Эта стадия связана с проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении. Выделяются три стадии «зрелости» организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней стадии характеризуется систематическим ростом организации, промежуточный период — сбалансированным ростом, а окончательная «зрелость» — это время формирования индивидуальности и имиджа организации. Стадия «старения» характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких управленческих структурах. Задачей организации при этом является борьба за выживание и стабильность. В период «возрождения» в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. Главная цель в этот период — оживление организации, когда необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации для ее эффективного управления. С развитием организации развивается и её менеджмент (табл. 1.2). [5] Для любых условий функционирования, для обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане. Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней стадии жизненного цикла. Таблица 1.2 Фазы развития менеджмента по фазам роста организации
Компоненты менеджмента	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр сосредоточения менеджмента	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Проблемы взаимодействия и инноваций
Оргструктура	Неофициальная (слабо формализованная)	Централизованная и функциональная	Децентрализованная и географическая	Линейный персонал и продуктовые группы	Матричное построение команд, самостоятельные бизнес-единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Основанный на делегировании	Посредством личного участия	Наблюдательный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата в зависимости от результатов труда	Личное вознаграждение	Участие в распределении прибыли	Групповое вознаграждение

Концепция жизненного цикла предприятия показывает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений.

Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть:

·        увеличение прибыли,

·        повышение эффективности производства,

·        рост предприятия и масштабов его деятельности,

·        создание деловой репутации,

·        определенное технологическое превосходство и

·        снижение риска банкротства.

Можно говорить об эффекте управления, выраженном системой параметров, характеризующих новое состояние производства, достигаемое в результате управленческих воздействий. Эффект управления проявляется в том, что элементы системы приведены в действие и используются в соответствии с их назначением наиболее рациональным способом.

Следовательно, эффективная система управления возможна при научном управлении. То есть это управление с правильно выбранными целями, средствами их достижения, при наилучшем использовании ресурсов, с получением наивысших результатов. Эффективная система управления организацией по определению обязана обеспечить рост эффективности функционирования объекта управления.

 

1.3 Анализ эффективности организационных структур управления

Системы управления отличаются друг от друга еще и тем, как они организованы. Речь идет об организационных структурах.

Наиболее известными из них являются линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры. Линейно-функциональные структуры, например, лучше всего подходят для хорошо отлаженной деятельности в стабильной среде, в то время как дивизиональные структуры более эффективны в динамичной среде, поскольку способны на более гибкие действия. Качество менеджмента должно быть тем выше, чем больше структура управления соответствует различным внутренним и внешним обстоятельствам.

Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

1) взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

2) надежность управленческих коммуникаций сверху вниз и снизу вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

3) следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

4) определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

5) способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором. [18. С.128]

Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции — не такая уж сложная задача. Но при этом следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющих определить уровень прогрессивности действующей структуры, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.[22]

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы. [20, С. 136]

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9