Рефераты. Адаптация персонала при слиянии и реорганизации ЗАО «Энерпред»






p> В Энерпреде существуют неформальные лидеры, которые пользуются большим влиянием на коллектив, однако, формальные руководители не являются лидерами. Их уважают как руководителей, но не воспринимают как лидеров.

Лидер должен:

1. высоко ценить чужие идеи и уметь выслушивать и воспринимать их

(в данном коллективе это качество у руководителей отсутствует)

2. формировать сплочение отдела, концентрируя на общем видении коллектива, вопросах стратегии работы, и заряжать своей энергией других (зачастую все происходит наоборот, сотрудники являются инициаторами работы, - многие считают своих руководителей ленивыми и с низкими профессиональными знаниями

(28 %))

3. ориентировать на развитие своих сотрудников, обеспечивать их ресурсами, необходимой обратной связью, наставляя и обучая

(сотрудники сами просят дополнительные ресурсы, результаты их работы нередко присваиваются их руководителями)

Однако положительные лидерские качества у некоторых руководителей существуют. Например, руководители стараются внести в своих сотрудников идею успеха и радости от трудной работы. «Все, что сотрудники делают – нацелено на успех компании», - такое отношение большинства сотрудников говорит об успешной работе их руководителей в пользу этого.

Среди явных формальных лидеров можно выделить Творогова А.Г., которого уважает как хорошего руководителя даже генеральный директор. В его качества входят профессионализм, способность разбираться в людях, общительность и требовательность. Исходя из косвенных результатов, Творогов, находясь на месте первого заместителя, пользуется огромным влиянием у всех своих прямых подчиненных и даже многих сотрудников отделов. Он быстро и оперативно решает многие вопросы. К нему скорее обращаются за помощью, чем к кому бы то ни было.


Выводы

Уровень межличностных отношений в Энерпреде даже после прихода сотрудников из другой компании довольно высок. Сплоченность на почве делового общения, позволяет добиться определенных результатов в работе. Многие Ирмашевцы высоко ценят те отношения, которые присутствуют в коллективе. Однако, некоторые проблемы следует немедленно принять во внимание и постараться найти решение.

1. отсутствие формального лидерства в коллективах

2. неудовлетворенность справедливостью отношений

3. отсутствие делегирования полномочий, при делегирование работы
На всех уровнях иерархической лестницы прослеживается четкое разделение на руководителей и подчиненных. Это формирует определенный разрыв между ними и создает барьеры к взаимопониманию и эффективности в работе.

Уровень организации

На данном этапе исследования рассматривается фирма в целом, ее культура, и стратегия, - все то, что позволяет сотрудникам фирмы легко адаптироваться к изменениям и вселяет в них уверенность. При проведении некоторых тестов, были выявлены определенные разрывы внутри компании.

Анализ этих разрывов поможет сосредоточиться на существующих проблемах и понять какие изменения нужно внести в культуру компании, чтобы она помогла ускорить процесс адаптации персонала к изменениям и упрочить свое положение в глазах своих сотрудников.

Таб. 6. Разрывы внутри системы организации

|“Разрыв” |Возможные позитивные |Возможные негативные |
| |моменты |моменты |
|Диапазоны |Такое положение возможно и|Работники могут не |
|ответственности четко|будет адекватно в случае |понимать, зачем |
|не определены. |разграничения руководства |необходимо исполнять |
| |и персонала, где |чьи-то распоряжения; |
| |взаимозаменяемость может |уход от |
| |помочь при решении многих |ответственности за |
| |проблем |принятые решения; |
| | |часть руководителей |
| | |перегружена и |
| | |наоборот; |
| | |несвоевременность |
| | |решения вопросов. |
|Отсутствие полномочий|“Экономия средств” |Подавление инициативы;|
|для принятия | |лишний расход времени;|
|оперативных решений у| |не оперативность |
|сотрудников | |решения вопросов |
|Различия между |Попадание в стадию |Сопротивление |
|ценностями Ирмашевцев|размораживания, что |сотрудников и борьба |
|и Энерпредовцев |приводит к открытию |между ними, чрезмерная|
| |способности к научению |конкурентность |
|Большинство |Принятие большей |Накопление |
|Ирмашевцев и |ответственности на себя |неудовлетворенности |
|Энерпредовцев |при разрешении мелкий |может привести к |
|неудовлетворены |проблем и попытка |уходам из компании, |
|перспективой личного |собственно организовать |утечке информации и |
|роста по служебной |свой рабочий день |снижением мотивации к |
|лестнице, |по-своему. |работе |
|объективностью оценки| | |
|и возможностью влиять| | |
|на дела фирмы, а | | |
|также организацией | | |
|труда и заработной | | |
|платой. | | |
|Энерпредовцы не | ---- |Возможный уход из |
|считают данную | |компании, |
|компанию лучшей и | |замораживание |
|полностью отвечающей | |сотрудников в |
|их способностям. | |неустойчивом |
|Ирмашевцы же не | |состоянии, так, что их|
|совсем уверены в | |отношение не изменится|
|своем отношении к | | |
|компании и | | |
|высказывают некоторую| | |
|неопределенность в | | |
|этом смысле. | | |
|Отсутствие |Это может привести к |Большое влияние |
|формального лидерства|появлению в группах новых |неформальных лидеров |
|в коллективах |лидеров и укреплению уже |может привести к |
| |существующих лидеров. |дизорганизации работы |
| | |и к разногласиям с |
| | |формальными |
| | |руководителями. |

Данная таблица охватывает большинство проблем в организации, которые препятствуют нормальному ходу работы и постепенной, безболезненной адаптации персонала к новым условиям.

При проведении теста на выявления ожиданий сотрудников были выявлены следующие тенденции:

Таб.6. Ожидания
|Ожидания |Организаци|Работники |Коллектив |Вы |Ожидает |
|от |я от |ожидаете от |ожидает от |ожидаете |руководство|
|организаци|работников|коллектива |работника |от |от вас |
|и | | | |руководств| |
| | | | |а | |
|роста |Профессион|Взаимопонимани|Взаимопониман|Объективно|Деловых, |
|предприяти|альных |я и уважения |ия и |й оценки |профессиона|
|я и |качеств и |друг к другу |профессионали|своей |льных |
|финансовое|отдачи | |зма деловых |работы и |качеств; |
|процветани|работника |сплоченности и|качеств |взаимопони|четкое |
|е каждого | |организованнос| |мания |исполнение |
|работника |делового |ти при решении|сплоченности |понимания |порученных |
| |подхода к |поставленных |и |проблем и |заданий |
|стабильнос|решению |перед |организованно|определени| |
|ти в |зависящих |подразделением|сти при |я |организован|
|финансовой|от |задач |решении |организаци|ной работы,|
|и |работника | |поставленных |онной | |
|хозяйствен|задач |самоотверженно|перед |помощи | |
|ной | |й отдачи |подразделение|признания,|своевременн|
|деятельнос|внести |членов |м задач |реальной |ого |
|ти |свой вклад|коллектива в |самоотверженн|помощи и |предоставле|
|предприяти|в дело |выполнении |ой отдачи |содействия|ния |
|я и |обеспечени|запланированны|членов |; |информации |
|материальн|я |х программ |коллектива в |последоват|положительн|
|ой стороны|организаци| |выполнении |ельности |ых |
|лично |и |понимания, |запланированн| |результатов|
| |высококвал|действенной |ых программ | |в работе, |
|улучшить |ифицирован|помощи | | |эффективнос|
|свое место|ными |идеальной |понимания, | |ти, |
|в |кадрами, |исполнительнос|действенной | |самоотдачи |
|экономичес| |ти; |помощи | | |
|кой нише. |отсутсвия | | | | |
| |равнодушия|принятия |правильное | |решения |
| |к |обдуманных |планирование,| |проблем в |
|улучшение |проблемам |решений в |исключающее | |области |
|управления|организаци|любой |даже мелкие | |своей |
|производст|и |ситуации; |сбои в | |компатенции|
|вом, |четкости, | |процессе | |; |
|повышение |идеальной |максимального |производства | | |
|дисциплины|ритмичност|использования | | |отсутсвие |
|, |и в |своих знаний и| | |равнодушия;|
|ответсвенн|области |опыта работы |честности, | |постановки |
|ости, |обеспечени|при решении |рационализма | |проблем и |
|социальная|я |поставленных | | |их решения |
|усиление |исполнител|задач | | | |
|материальн|ьности, | | | | |
|ой |эффективно|ответсвенности| | | |
|заинтересо|сти в |, | | | |
|ванности |делах, |исполнительнос| | | |
|взаимопони| |ти, здравого | | | |
|мания в |рационализ|оптмизма | | | |
|решении |ма, | | | | |
|выдвигаемы|ответсвенн| | | | |
|х проблем,|ости, | | | | |
|профессион|независимо| | | | |
|альной |сти | | | | |
|оценки; | | | | | |
|ответсвенн| | | | | |
|ости, | | | | | |
|рационализ| | | | | |
|ма, | | | | | |
|эффективно| | | | | |
|сти | | | | | |
|проектов | | | | | |

В основном, ожидания приобретают общий характер и ничем не отличаются друг от друга. Данное распределение обусловлено тем, что многие сотрудники формально отнеслись к этому тесту и не высказали особого мнения по всем требуемым параметрам. Данный тес не может быть показательным и принимается во внимание как формальное обобщение существующих проблем.

Согласно обобщенному тесту на выявление мощности организационной культуры, культура Энерпреда была определена как умеренно мощная. Сила организационной культуры зависит от организационного уклада компании.
Следовательно, являясь строго иерархичной компанией с сильным вертикальным распределением, Энерпред не может не иметь организационную культуру ниже мощной. Такие структуры, как правило, закрыты от прямого внешнего давления, и носят строго сбалансированные уровневое распределение. Хотя мощность организационной культуры довольно высокая, это обусловлено наличием правил и норм, которые негласно определены в компании. Являясь лидером на рынке,
Энерпред постоянно направляет свою политику в русло необходимости эффективной деятельности, следованию миссии и целям. Установка долгосрочных целей, церемониальная поддержка имиджа, поддержание общего видения компании являются основными характеристиками организационной культуры Энерпреда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формы сопротивления персонала

У многих сотрудников обеих компаний складываются различные формы сопротивления изменениям. Достаточно большое количество людей испытывает неудобство в связи с новыми условиями работы. Многие стараются уйти от проблем, наблюдая за тем, что происходит в компании. Принимая политику невмешательства, они затормаживают процесс адаптации и вводят элемент неопределенности в саму компанию. Данную тактику ввели и успешно воплотили большинство Ирмашевцев. Поэтому во многих тестах можно заметить элементы неопределенности в отношениях, как между людьми, так и в личных взаимоотношениях с персоналом из всех уровней компании. Среди Ирмашевцев есть и те, что принимают форму сравнения того, где они накодились до слияния компании и где она работают сейчас. У таких людей обычно очень резко выражается негативизм по отношению ко всему. В тестах их ответы были менее положительными и более негативными по отношению к работе, людям и руководителям. Другую форму сопротивления – когда возникает понятие, что что-то надо менять, но все же окружающее нравится – опять-таки приняли некоторые работники, пришедшие из Ирмаша. В их ответах сквозила неопределенная экзальтация по поводу либо коллектива, либо формы работы одновременно с осуждением определенных параметров работы и несогласием с излишней тратой времени на то, что так сильно восхвалялось.

У Энерпредовцев восприятие измениений более спокойное, потому что негласно политика компании нацелена на изменения во внешней среде, поэтому подсознательно эти изменения воспринимаются и во внутренней среде с некоторым спокойствием. Многие сотрудники приняли тактику самоизменения и принятия любых изменений как должного. Из-за яростного сопротивления слиянию, некоторые работники Энерпреда ушли из компании по собственному желанию. Если в октябре эта цифра составляла 19 человек в месяц, то в ноябре число ушедших уже достигло 22. Если данные цифры сравнить с прошлым годом, то число увольнений выросло почни в 3,5 раза. Необходимо заметить, что эти увольнения наблюдались в рабочем составе в большинстве. Это обусловлено тем, что среди рабочих и сотрудников самых низших классов в компании недостаточно хорошо была проведена политика изменений. Можно предположить, что тенденция увольнений будет увеличиваться из-за отсутствия соответствующей политики со стороны руководства. У многих Энерпредовцев до сих пор присутствует непонимание самого акта изменения. «Зачем все это было нужно? Разве без этого нельзя было обойтись?» - такие слова можно было услышать от некоторых работников отделов, которые в основном не связаны так прочно со слиянием (отсутствие пришедших из Ирмаша в их отдел).

Сопротивление лучше всего преодолевать обсуждением проблем методом прямых контактов, лицом к лицу. Как правило, в результате выясняется, что не были как следует разъяснены цели изменений или люди просто не поняли, что к изменениям принуждает сам рынок. Однако избежать сопротивлений невозможно. Необходимо попытаться решить возникшие проблемы и уменьшить уровень сопротивления настолько, насколько это возможно.

РЕКОМЕНДАЦИИ


Данное исследование позволило оценить процесс адаптации персонала к изменениям внутри организации и выявить основные проблемы, происходящие в среде работников компании. Нижеследующие рекомендации помогут решить некоторые из этих проблем либо собственными силами, либо при помощи специалистов со стороны. Осуществление данных кампаний необходимо для работников Энерпреда и Ирмаша приспособиться к новым условиям труда и безболезненно пережить этот процесс.

Общие рекомендации


Успешное налаживание интеграционного процесса

Успешно проведенный интеграционный процесс должен начинаться с продуманной информационной компании, запускаемой как можно раньше. Только когда работник ясно представит себе, что же происходит вокруг, он будет способен активно включиться в процесс адаптации к новым организационным изменениям.
Туманность целей и перспектив как во всей компании, так и для конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании “прозрачным” для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса. Поэтому, так называемая информационная компания должна быть всеобъемлющей, подробной, и использующей все возможные виды коммуникации, такие как личные, письменные, электронные и т.д. средства связи между сотрудниками. Кроме этого, можно устроить конференции, где высшие руководители будут иметь возможность выступить перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния и других изменений в компании.
Немаловажный факт состоит в том, что сопротивление сотрудников может уменьшиться, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют "читать" стиль общения и поведение своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. Так, каждый руководитель должен поговорить со своими работниками и выяснить основные претензии и недовольства. Разговор же должен быть акцентирован на положительных моментах.
Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.
Помимо этого, возможно привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений с прибывшими сотрудниками из другого предприятия.
Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таких мероприятиях, их можно использовать для “естественного” построения новых неформальных групп.


Методики проведения информационной компании

Для того, чтобы процесс адаптации персонала происходил намного быстрее, необходимо создать интеграционную группу. Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней – высшего руководящего совета, “менеджеров изменений” и “целевых групп”. На первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в то время как “менеджеры изменений” должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. “Целевые группы” должны работать над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая, таким образом, вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет, как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними. Одним из важнейших вариантов составления интеграционной команды – это на каждую ключевую позицию назначить двух специалистов-представителей обеих объединившихся компаний Энерпреда и Ирмаша. В этом случае проблемы обратные
– хотя такой “дует” менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в их команду из обеих организаций, но внутри него могут быть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям. Другим решением может оценка менеджеров независимой третьей стороной, например, консалтинговыми специалистами, что предполагает наиболее эффективные и объективные решения, хотя, естественно, это требует большего времени для осуществления.


Обучение

Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания – хотя бы одно позитивное последствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение необходимым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании. Руководителям среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научиться справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.

ЛИТЕРАТУРА

1. Marks Mitchell L., Mirvis Philip H. “Managing mergers, acquisitions and alliances: creating an effective transition structure”.

Organisational Dynamics, Winter 2000

2. PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987-1997

3. Mergers & Acquisitions Journal, 1998

ПРИЛОЖЕНИЯ

-----------------------

1

14,3%

2

44,9%

3

31,6%

4

9,3%

5

6

7

8

9

Очень нравится

Очень не нравится


Деловые качества Личные качества


Да Не знаю Нет 76 % 17,2% 6,9%


Да Не знаю Нет 45 % 44,8% 10,3%



Страницы: 1, 2, 3



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.