б) Ценообразование на основе спроса

Ценообразование, ориентированное на спрос, основывается на ценности, которую потребители получают от продукции. Ценность продукции для потребителей определяется общей полезностью продукции по сравнению с её ценой.

в) Ценообразование на основе конкуренции

В ценообразовании, ориентированном на конкуренцию, важнейшим критерием определения цены являются цены конкурентов. Предприятию приходится выбирать свою цену, сравнивая её с ценами конкурентов. В соответствии с положением на конкурентном рынке и целями предприятия выбирается цена выше, ниже или на том же уровне, что и цена конкурентов.

Чётко налаженный механизм ценообразования основывается на принципе, при котором как подъём, так и снижение цены вызывает уменьшение прибыли. Ценообразование является для руководства предприятия центральным средством управления и к нему необходимо относиться с наибольшей степенью серьёзности.

Цены, кроме исключительных случаев, не могут быть ниже действительных затрат на единицу продукции. Предприятие также не может функционировать в течении продолжительного периода времени, если не выполняются требования минимальной прибыли, в случае, если цена, получаемая на рынке не обеспечивает необходимого уровня прибыли, необходимо выяснить возможности снижения затрат, рассмотреть вопрос о целесообразности своей деятельности.

Снижение цен непосредственно влияет на прибыль. Для сохранения валовой прибыли на прежнем уровне при снижении цен, необходимо дополнительное увеличение объёма реализации продукции.

Если валовая прибыль предприятия, например, составляет 30 % и предоставляется 10 % скидка, то реализацию необходимо увеличить на 50 %, чтобы сохранить данный уровень прибыли. Необходимо помнить, что льготы в условиях оплаты также означают скидку.

Краткое руководство по ценообразованию на примере предприятия обслуживания

В практике ценообразования чаще всего исходят из величины собственных затрат. К затратам прибавляют соответствующую потребность в прибыли. При определении конечной цены принимают во внимание состояние спроса и конкуренции, сложившиеся на рынке.

Минимальную стоимость часа предоставляемых услуг можно рассчитать следующим образом:

1. Рассчитываются годовые постоянные расходы

2. Рассчитываются годовые расходы по процентам

3. Рассчитывается величина списаний (амортизации)

4. Рассчитывается необходимая прибыль (нетто-доход предпринимателя)

5. Рассчитывается количество оплачиваемых рабочих часов в течении года

6. Подсчитываются затраты (итог пунктов 1.2.3 и 4).

Таким образом получают потребность в валовой прибыли.

МИН цена часа = зарплата с начислениями + валовая прибыль

Стоимость услуги по приёму автомобильных стёкол составляет 20 рублей за 1 кг. Так как конкуренты по данному виду услуги отсутствуют выбираем ценообразование на основании затрат.

1.7 Выбор места расположения

Предприятие расположено в городе Вятские Поляны Кировской области, по адресу ул. Ленина 178.

2. Коммуникативная часть

2.1 Кадровая политика

Этапы формирования кадровой политики.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации; финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте . В качестве примера предложим мониторинг кадрового персонала по листу учёта кадров. Сведения необходимые для диагностики кадров.[2.7]

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы: хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде; стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации); управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем); управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации. [2.8]

2.2 Схема организационных структур

Организационная структура предприятий по приёму отработанных эксплуатационных материалов представляет собой номенклатуру его подразделений с их производственными взаимосвязями и указанием обязанностей должностных лиц этих подразделений.

Существует несколько форм организации управления.

а) Функциональная организационно-управленческая структура. Основным принципом управления такой структурой является подчиненность каждого заведующего функциональным отделом непосредственно генеральному директору отдаления. Такая система управления работает достаточно эффективно, если рассматриваемое отделение (компании или фирмы) обслуживает одну или небольшое число производственных линий, работающих на единый рынок.

б) Структура управления по видам продукции. Эта структура характерна для фирм, где число видов и номенклатура продукции достаточно многообразны.

в) Рыночная организационно-управленческая структура. Она характерна для предприятий, фирм, продукция данной товарной группы которых используется для оказание услуг на разных рынках и рыночных сегментах.

г) Географическая организационно-управленческая структура. Используется тогда, когда продукция имеет филиалы, расположенные в разных регионах.

д) Дивизиональная организационно-управленческая структура, характерна для предприятий, у которых объем и номенклатура выпускаемой продукции возрастают настолько, что структура управления отделения требует децентрализации с целью повышения эффективности его деятельности и создания самостоятельных оперативных звеньев.

В приведенной ниже таблице 10 перечислены юридические лица согласно ГК РФ. Коммерческие организации различаются между собой правами на имущество, а некоммерческие – по целям деятельности.

Таблица 10: Перечень юридических лиц согласно ГК РФ[1]

2.3 Организация работы с клиентом предложения по привлечению клиентов, оформление договоров

2.3.1 Правила общения с клиентами

1. Общие принципы общения с клиентами

Общение сотрудников с клиентами должно способствовать созданию комфортных условий обслуживания клиентов в Компании. При общении с клиентом следует соблюдать следующие правила:

1. Исключительное отношение к любому и каждому клиенту.

1.1. Общение сотрудника Компании с клиентом должно происходить в вежливой форме, с вниманием и готовностью разрешить возникшие вопросы (просьбы) клиента.

1.2. При общении с клиентом от сотрудников Компании требуется:

выдержка и терпимость по отношению к клиенту;

умение слушать и спокойно воспринимать позицию клиента;

не поддаваться эмоциональному воздействию клиента.

1.3. Сотруднику Компании считается недопустимым разговаривать с клиентом с интонациями угрожающими или звучащими недружелюбно.

1.4. Конфликт, возникший на почве деловых отношений между клиентом и сотрудником Компании, не должен перерастать в межличностный конфликт.

2. Избежание категорических отказов в ответ на просьбу клиента.

2.1. Следует избегать категорических отказов в ответ на вопрос (просьбу) клиента. Невозможность уступки или отказ должны быть мотивированы.

2.2. Сотрудник не может запретить клиенту иметь свою позицию, но он обязан объяснить ему позицию Компании по данному вопросу.

2.3. При желании клиента обсудить возникшую ситуацию с руководством Компании сотрудник доводит спорный вопрос до сведения руководства перед обращением клиента.

3. Уважительное и бережное отношение к времени клиента.

3.1. Следует уважительно относиться к времени клиента и не заставлять его ждать сотрудника Компании.

3.2. Если по истечении времени, за которое предполагалось решить вопрос, решение еще не принято, об этом следует немедленно поставить в известность клиента и спросить, согласен ли он перенести время решения вопроса.

3.4. На случай возможности обращения клиента в момент отсутствия сотрудника Компании следует оставить необходимую информацию для него.

3.5. При обращении клиента незадолго до начала рабочего дня (обеденного перерыва) или окончания рабочего дня (обеденного перерыва) следует обязательно выслушать вопрос (просьбу), с которым он обратился.

4. Ответственное поведение сотрудника Компании в присутствии клиента.

4.1. Обращение между сотрудниками Компании в присутствии клиента должно быть безукоризненно вежливым и корректным между собой, а также официальным, по имени и отчеству или по полному имени.

4.2. Недопустимо отвлекать сотрудника в процессе его общения с клиентом.

4.3. Следует помнить, что не допускается обсуждение при клиенте внутренних вопросов Компании, а также вопросов, не относящихся к разряду деловых.

4.4. Если работа с клиентом может выполняться несколькими сотрудниками Компании, сотрудники не должны в присутствии клиента обсуждать, кто будет с ним работать.

2. Правила ведения телефонных переговоров

Сняв трубку, следует поприветствовать клиента, представиться.

Узнайте имя собеседника, название фирмы, которую он представляет, запишите эту информацию для последующего общения. Постарайтесь в разговоре быть максимально вежливым и корректным – возможно, с вами разговаривает потенциальный клиент Компании. Если он не представился в самом начале, то, завязав разговор, уместно спросить: «Извините, не могли бы Вы представиться?»

Сделайте паузу и внимательно выслушайте, по какому поводу звонит абонент.

Если Вам необходимо уточнить какую-то информацию, извинитесь и откройте нужный материал, но не заставляйте собеседника долго ждать, лучше перезвонить через 2-3 минуты (при этом необходимо четко указать время, в течение которого Вы перезвоните).

Задавайте собеседнику вопросы, уточняющие его проблемы и намерения. По форме предпочтительнее вопросы типа «или-или», на которые нельзя ответить «нет». Со своей стороны старайтесь избегать в разговоре явных отрицаний.Совершенно недопустимым является негативная оценка слов, мнения или действий клиента.Назначая встречу, уточните все детали: время, место, схему проезда, контактный телефон для связи, убедитесь в их правильности. Заканчивая разговор, повторите еще раз эту информацию.

В конце любого разговора следует:

Поблагодарить клиента за звонок. Дать клиенту понять, что Вы высоко цените его информацию, просьбу. Повесить трубку после того, как это сделает клиент. Если в процессе проведения телефонного разговора получены дополнительные данные по ранее заведенным заявкам в базе данных службы сопровождения, по результатам беседы необходимо немедленно внести в базу данных соответствующие комментарии.

3. Правила ведения переписки с клиентами

В начале письма следует поприветствовать клиента, уместны фразы: “Добрый день (утро/вечер)”. При переписке с клиентами Компании следует придерживаться правил вежливого обращения, быть терпеливым и внимательным к вопросам (просьбам) клиентов, по возможности быть корректным. Для окончания письма принята следующая форма:

С уважением, наименование должности, ФИО.

Литература

1.   Рябченко С.В., Шпак Ф.П. Система, технология и организация сервиса транспортных средств. Учебное пособие для студентов специальности 230700 «Сервис», специализации 230712 «Автосервис»

2.   www.vk-smi.ru

3.   www.consultant.ru/online/base

4.   www.eko-fond.ru

5.   www.ekocom.ru

6.   www.intergreen.ru

7.   www.mk.ru

8.   www.mosconsv.ru/education/list_soiskatelstvo.pdf

9.   http://www.aup.ru/books/m152/5_2.htm

Страницы: 1, 2, 3, 4