вимагає великих витрат часу, а тому може бути неекономічним;
може виявитися неефективним;
у ситуаціях, які вимагають швидкого рішення, досягнення консенсусу може виявитися надто складним, причому відповідальність за прийняття рішення можуть перебрати на себе одна-дві особи, які мають відповідні повноваження;
він може виявитися незручним з точки зору координації різних графіків роботи, місць зібрання та самих учасників;
якщо він буде здійснюватися неправильно, то може викликати розкол у групі;
він передбачає внесок з боку кожного, на що можуть не погодитися окремі учасники;
деякі люди можуть розглядати його як загрозу для свого авторитету, влади і статусу;
може виявитися важко підтримувати взаємну довіру в моменти, коли це необхідно.
Для успішного використання стилю співробітництва необхідно затратити деякий час на пошук прихованих інтересів та потреб, для розробки способу задоволення справжніх бажань з обох сторін. Такий підхід рекомендується використовувати в описаних нижче ситуаціях:
вирішення проблеми дуже важливе для обох сторін, і ніхто не хоче повністю відмежуватись;
є час попрацювати над проблемою, що виникла;
опоненти хочуть поставити на обговорення деякі ідеї та попрацювати над їх вирішенням;
обидва сторони мають однакову владу та не помічають різницю в положенні, щоб “на рівних” шукати вирішення проблеми.
Співробітництво є дружнім, мудрим підходом до вирішення завдання визначення та задоволення інтересів обох сторін. Однак, це потребує певних зусиль. Обидві сторони повинні затратити на це деякий час, вони повинні зуміти пояснити свої бажання, виразити свої потреби, вислухати одне одного, а потім напрацювати альтернативні варіанти вирішення проблеми.
Стиль компромісу.
В середині сітки знаходиться стиль компромісу. Людина дещо поступається своїми інтересами, щоб задовільнити їх частково, і інша сторона робить те саме. Іншими словами, людина погоджується на часткове задоволення свого бажання і часткове виконанню бажання іншої людини. Компроміс досягається на більш поверхневому рівні в порівнянні з співробитництвом.
Цей тип поведінки в конфліктній ситуації часто розцінюють як найбільш ефективний, що призводить до взаємної перемоги сторін, які конфліктують. Проте насправді - компроміс - це конфлікт, розтягнутий у часі, де має місце програш обох сторін. Не отримавши задоволення своїх потреб або інтересів - за принципом “ні тобі, ні мені”, або навіть отримавши, але не в повному обсязі - “тобі половина, і мені половина”, обидва опоненти опиняються в програші. І їм знову і знову потрібно повертатися до розв'язання спірного питання. В такий спосіб свідомо діють лишень у тих випадках, коли існують додаткові розбіжності, більш важливі для учасників конфлікту.
Нище перечисленні типові випадки, в яких стиль компромісу найбільш ефективний:
обидві сторони мають однакову владу і мають взаємовиключні інтереси;
інши підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними;
задоволення бажання має для людини не дуже велике значення, і вона може дещо змінити поставлену на початку мету;
компроміс дозволить зберегти взаємовідносини та отримати хоча б щось, ніж все втратити.
Компроміс часто є вдалим відступом чи навіть останньою можливістю прийти до будь-якого вирішення.
Важливо зрозуміти, що кожен з цих стилів ефективний тільки в певних умовах і ні один з них не може бути виділенний як найкращий.
Способи управління конфліктною ситуа-цією можна поділити на дві категорії: структурні і міжособові. Психология управления : Учебное издание. Самыгин С. И. - Ростов на Дону: Изд. “Феникс” 1997 г. - С. 46.
До структурних методів відносять: роз'яснення ви-мог до праці, використання координаційних та інтегра-ційних механізмів, встановлення загальноорганізацій-них координаційних цілей, використання системи вина-город.
Роз'яснення вимог до праці. Це один з найкращих ме-тодів запобігання внутрішньоособовому конфлікту. Суть його полягає в роз'ясненні того, які результати очікуються від співробітника чи підрозділу. При цьому- повинні бути визначені такі параметри, як рівень результатів, що-очікуються, шляхи руху інформації, система повноважень і відповідальності, процедури правила.
Координаційні і інтеграційні механізми. Як коорди-наційний механізм для управління конфліктною' ситуа-цією використовується ланцюг команд, тобто чітко визна-чаються ієрархія повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття рішень і інформаційні потоки в організації.
Загальноорганізаційні комплексні цілі. Ефективне досягнення таких цілей потребує спільних зусиль двох і більше співробітників, груп чи відділів. Отже, спільнізусилля працівників з досягнення загальної мети знижують вірогідність виникнення конфлікту між ними.
Структура системи винагород. Винагороду можна ви-користовувати як метод уникнення чи управління конф-ліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей.
Виникнення конфліктної ситуації, її гострота,, схильність до розвитку чи, навпаки, до згасання, залежить від особистих якостей людей, які беруть участь у ситуації. При цьцму конфлікт швидко вирішується, якща хоча б один з учасників конфліктної ситуації володіє: міжособовими методами (стилями) вирішення конф-ліктних ситуацій. Є шість таких стилів: ухилення, згладжування, примушування, компроміс і вирішення проблем.
Ухилення. Цей стиль полягає в тому, що людина намагається відійти від конфлікту.
Згладжування. Цей стиль характерний поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто злитися, ос-кільки це в кінцевому підсумку негативно позначається на всіх. Навпаки, потрібно стимулювати - почуття спіль-ності між членами колективу.
Примушування. В межах цього стилю переважають намагання примусити прийняти свою точку зору будь-яким чином. Той, хто намагається це зробити, не ціка-виться думкою інших. Особа, яка використовує цей стиль, поводить себе агресивно і для впливу на інших використовує владу примушуванням. Цей стиль ефективний у ситуаціях, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він пригноблює ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність недоврахування всіх чинників, оскільки представляє тільки одну точку зору.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі.
Вирішення проблеми. Цей стиль характеризується визнанням рознобіжностей у думках і готовністю озна-йомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причи-ни конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. - Отжві в складних ситуаціях, де різноманітність під-ходів і точна інформація є запорукою для прийняття розумних рішень, появу конфліктних ситуацій потріб-но навіть стимулювати, використовуючи їх як один із засобів вирішення проблем. Однак при цьому обов'яз-ково потрібно володіти способами вирішення та виходу з конфліктних ситуацій.
ПЕРЕМІНИ ТА СТРЕСИ
У кожній (чи майже в кожній) організації є людина - місцевий тиран і деспот, - яку дружно ненавидять всі співробітники. Вона, сама того не знаючи, відіграє важливу роль у діяльності фірми, тому що на ньому концентрується вся негативна енергія (незадоволення, підозри та ненависть тих, хто працює поруч). Завдяки такій зручній мішені, руйнівна сила подібних настроїв зменшується з кожною насмішкою на його адресу. Буває, що таких людей кілька, але щоб не було жодного - уявити майже неможливо.
Зрозуміло, що безконфліктне існування в таких умовах немож-ливе, а це ще один доказ об'єктивності конфліктів та необхідності їх позитивного вирішення.
Як би не намагався керівник створити нормальний соціально-психологічний клімат у колективі, завжди можуть виникнути ситуації, які негативно впливають на людей і викликають у них стресовий стан. Надмірний стрес може виявитись руйнівним фактором для індиві-дуума і в цілому для організації.
Стрес -- це явище, з яким людина стикається пос-тійно. Незначні стресові ситуації нешкідливі для людини. Більш шкідливий надмірний стрес, який характери-зується надмірним психологічним чи фізіологічним на-пруженням. Психологічні прояви стресу включають роз-дратованість, втрату апетиту, депресію і понижений ін-терес до міжособових відносин. Введение в общую теорию конфликтов. Дмитриев А. В. , Кудрявцев В.Н, Кудрявцев С.Н. - М., 1993 г. - С. 31.
Фізіологічні прояви стресу -- це виразки, мігрень, гіпертонія, біль у серці, астма, артрит. Стрес може бути викликаний факторами пов'яза-ними з працею і діяльністю організації або подіями в особистому житті індивідума.
Організаційні фактори. Найбільш поширеною і зро-зумілою причиною стресу в організаціях є переванта-ження або надмірно мала завантаженість по роботі.
Другою причиною є конфлікт ролей, який виникає, коли до працівника висуваються суперечливі вимоги або при порушенні принципу єдиноначальності (одержання підлеглим розпоряджень, що суперечать один одному).
Третій фактор -- невизначеність ролей, тобто ситуа-ція, коли працівник не розуміє, його від нього хочуть.
Четвертий фактор -- нецікава робота. Крім цих фак-торів, стрес може виникнути внаслідок незадовільних фізичних умов праці, наприклад, відхилень у темпе-ратурі приміщення, поганого освітлення чи надмірного шуму.
Особисті фактори. Праця становить основний ас-пект життя більшості людей, однак тільки нею не об-межується життєдіяльність .людини. Причина багатьох стресових ситуацій часто буває поза роботою --в сім'ї чи в більш широкому соціальному середовищі. До та-ких причин належать: смерть близьких, розлучення а дружиною (чоловіком), хвороба чи серйозне тілесне ушкодження, укладення шлюбу, звільнення з роботи.
Уникнути стресового стану можна, додержуючи нас-тупних рекомендацій. Необхідно розробити систему пріоритетів - у роботі, оцінивши всі види робіт таким чином: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше цього тиж-ня», «зробити тоді, коли буде час». Потрібно вміти ска-зати «ні», коли досягаєте межі, за якою вже ви не мо-жете взяти на себе більше роботи. Необхідно також що-дня знаходити час для відпочинку.
Наприклад, вчитель, орієнтований на досягнення високої про-дуктивності, гарного засвоєння нових знань та навичок і низького рівня стресу в учнях, пови-нен створити для цього певні передумови. До їх числа відносять: вибір обсягів і типів робіт для учнів від-повідно до їхніх можливостей, нахилів та здібностей; надання учням права на відмову від виконання будь-якото завдання, якщо у них для цього є підстави; чітке визначення зон повноважень, відповідальності і очікувань для школярів та системи ви-нагород за ефективне навчання; використання стилю лі-дерства у взаємовідносинах з дітьми.
ВИСНОВОК
Можливість виникнення конфлікту існує у всіх сферах. Конфлікти народжуються на грунті щоденних розбіжностей у поглядах, протиборстві різних суджень, потреб, бажань, стилей життя, надій, інтересів та особистісних особливостей. Конфлікт - це невід'ємна особливість всякого процесу соціального розвитку.
Конфлікт - це ситуація, набір обставин, при якій виникає:
1) зіткнення протилежних сторін, сил чи поглядів;
2) має місце відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами;
3) спостерігається внутрішній дискомфорт однієї особи
Для всіх видів конфліктів характерним є:
наявність не менше двох сторін, які контактують між собою;
взаємонесумісність цінностей і намірів сторін;
протиставлення діянь одної сторони іншій і навпаки;
поведінка, направлена на ліквідацію планів і руйнування намірів іншої сторони, щоб придбати, здобути щось за рахунок неї;
застосування сили і примусу з метою вплинути на поведінку іншої сторони в бажаному напрямку;
наявність емоційної напруги в стосунках між партнерами.
Основними причинами конфліктів, які зумовлені особистістю і стилем роботи керівника є:
недостатня робота з кадрами;
недоліки виховання, проявлені в грубощах, черствості, нечесності, непослідовності;
негативні риси характеру і, перш за все, неврівноваженність, надмірна владність, неповага в спілкуванні з підлеглими;
неадекватність стилю управління рівневі підготовленості колективу.
Аналіз процесу і характеру конфлікту передбачає:
з”ясування проблеми, яку слід розв”язати;
виявлення головних діючих сторін у конфлікті;
визначення їх позицій, інтересів, цілей;
порівняльний аналіз конфліктної ситуації, позицій учасників, розробка можливих альтернативних рішень з урахуванням інтересів діючих осіб;
ліквідація конфліктної ситуації на основі вищевикладеного.
Таким чином, у розв'язанні психологічних конфліктів в колективі головна роль належить керівнику, якому, незалежно від характеру конфлікту і ставлення до нього, є він учасником конфлікту чи посередником, необхідно глибоко вивчити та проаналізувати психологічну ситуацію в колективі, причини виникнення протиріч.
Розумна постановка питання зводиться не до повного уникнення конфліктів, а до намагання навчитись правильно вирішувати конфліктні ситуації, робити їх корисними, якщо це можливо.
Кожний учасник конфлікту обирає той чи той тип поведінки в залежності від індивідуально-типологічних особливостей, ситуації, очікуваних результатів.
Кожний тип поведінки може зустрічатись у чистому вигляді, але, як правило, у реальному житті вони взаємопов'язані. Кожен управлінець повинен володіти навичками всіх типів поведінки і використовувати їх згідно з відповідними ситуаціями.
І наприкінці хотілося б сказати про функції конфлікту. “…Соціальний конфлікт є одним з найяскравіших проявів протиріччя, але й сам у собі є протиріччям, виконуючи не лише деструктивну, а й конструктивну функцію”. Петровська Л.А. о понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта. -М., Изд-во Моск.ун-та, 1977. - С. 87.
Отже, завершуючи аналіз психологічної сутності конфлікту та його ролі в життєдіяльності окремою людини та колективу в цілому, хотілося б привести слова Л.А.Петровської: “Один й той самий конфлікт може бути деструктивним в одному відношенні та конструктивним в іншому, грати негативну роль на одному етапі розвитку, при одних обставинах і позитивну - на іншому етапі, в іншій конкретній ситуації”.
СПИСОК ВИКОРИСТАННОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Введение в общую теорию конфликтов. Дмитриев А. В. , Кудрявцев В.Н, Кудрявцев С.Н. - М., 1993 г.
2. Социология труда. Дикарева А.А. Мирская М.И. - М., 1989.
3. Социологический словарь. Минск, 1991
4. Социальный конфликт. Запрудский Ю.Г. Ростов на Дону, 1992.
5. Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М, 1990.
6. Психология управления : Учебное издание. Самыгин С. И. -
Ростов на Дону: Изд. “Феникс” 1997 г.
7. Экономическая психология. Китов А. И. - М., 1987 г.
8. Хміль Ф.І. Менеджмент - К., 1995.
9. Підприємництво. - К., 1999.
10. Конфликт со занком “плюс”. - Журнал “Бизнес” №3, 4, 1994.
11. Разрешение конфликта. - Журнал “Кентавр” №4, 1994.
12. Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе. - Л., Лениздат, 1990.
13. Швалб Ю., Данчева О. Практична психологія в економіці та бізнесі. - К., Лібра, - 1998.
14. Петровська Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта. -М., Изд-во Моск.ун-та, 1977
15. А.Т.Ішмуратов. Конфлікт і згода. К., Наукова думка, 1996.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
