На деловых переговорах люди с установкой "проигрыш-выигрыш" чаще всего стоят перед дилеммой - уступить или вообще сорвать переговоры и тем самым обезопасить себя от необходимости принимать решения в сложных ситуациях. Такие люди под натиском воли и убеждений идут на уступки скрепя сердце. Чаще всего они хорошо представляют степень опасности принимаемых решений, но не находят мужества и воли, чтобы воспрепятствовать этому. Те, кто попадал в такую ситуацию, представляют, насколько она мучительна. Если до завершения переговоров напряженность достигнет предела их возможностей, они могут покинуть стол переговоров под любым благовидным предлогом, попросту говоря, спасаясь бегством.
Людей с установкой "проигрыш-выигрыш" очень легко распознать. Они, как правило, услужливы, готовы соглашаться с мнением других, им не хватает мужества выражать свои истинные чувства и убеждения, их сравнительно легко запугать.
Обычно люди попадают в ситуацию "проигрыш-выигрыш" под давлением обстоятельств, но бывают случаи, когда эта стратегия выбирается осознано.
Стратегия "проигрыш-выигрыш" приводит к существенным уступкам и нарушению собственных интересов. Как правило, это происходит при жестком давлении со стороны оппонента, который использует силу характера, власть, связи и другие особенности ситуации. Осознано эту стратегию выбирают лишь в том случае, если результат на переговорах является второстепенным и служит достижению иных целей.
Эта ситуация возникает обычно при взаимодействии двух решительных, упрямых, эгоцентричных личностей с установкой только на выигрыш. Проигрывают оба, так как переговоры заходят в тупик и представляют скорее соревнование в упрямстве и упорстве.
Это одна из наиболее неэффективных стратегий. Заранее ее, конечно, мало кто планирует. Но личностные качества переговорщиков, которые не могут или не хотят обуздать свои эмоции, приводят к этому результату.
С психологической точки зрения они испытывают те же отрицательные эмоции, которые мы перечислили для людей, попавших в ситуацию "проигрыш-выигрыш".
Стратегия "проигрыш-проигрыш" не такое уж редкое явление. Каждый из нас мог бы привести на эту тему достаточно примеров. Эта стратегия может выявиться не только на бытовом уровне или между двумя фирмами, но и на уровне международных отношений.
Эта стратегия представляет собой реализацию на практике одного из важнейших принципов человеческого взаимодействия. Он состоит в том, что выигрыш одного из партнеров более результативен, если созданы условия для успешной деятельности всех партнеров.
Установка на "выигрыш-выигрыш" основана на убеждении, что именно в плодотворном сотрудничестве и возникают новые блага.
В условиях переговоров стратегия "выигрыш-выигрыш" означает, что договоры и решения одинаково выгодны для всех заинтересованных лиц. В этом случае обе стороны удовлетворены решением и готовы приложить максимум усилий для его выполнения. Таким образом, стратегия "выигрыш-выигрыш" основана на осознании того, что бизнес - это, прежде всего сотрудничество, а не арена борьбы.
Подход "выигрыш-выигрыш" признан одним из наиболее конструктивных методов проведения переговоров. Особенно если приходится вести переговоры с людьми, ориентированными на жесткую форму стратегии "выигрыш-проигрыш".
При этой установке на проведение переговоров основная задача состоит в достижении собственного выигрыша. При этом не имеет значения, к чему приходит другой - выиграет или проиграет. На практике эта позиция проявляется, как только один из партнеров начинает чувствовать отсутствие соперничества. Один из эффективных способов взаимодействия с партнером, ориентированным на "выигрыш", состоит в применении подхода "выигрыш-выигрыш".
Стратегия "выигрыш" ориентирована на достижение собственного выигрыша независимо от того, учитываются или нет интересы оппонента. Эта стратегия легко переходит в стратегию "выигрыш-проигрыш" или "выигрыш-выигрыш".
Постоянно придерживаться какой-либо одной стратегии, не учитывая конкретные цели переговоров и изменяющиеся условия их проведения, было бы ошибкой. Так, например, в условиях дефицита, монопольного положения партнера и иных конкретных обстоятельств можно с успехом применять остальные стратегии.
В частности, если вы дорожите отношениями с партнером и результат переговоров для вас является на этом этапе второстепенным, скорее всего, вы используете подход "проигрыш-выигрыш". И в этом случае это будет наиболее успешная стратегия.
Жесткая форма стратегии "выигрыш-проигрыш" может быть оправдана, если в последующем отношения не будут продолжены, и побежденный не нанесет вам ущерба своими действиями явно или косвенно.
Здесь хотелось бы отметить, что понятие "выигрыш" не всегда воспринимается однозначно. Поясню на примерах.
2.5 Пример №1
Как-то я наткнулась на статью, в итернете, про одного успешного менеджера крупной компании. Из этой статьи следовало, что у него наилучшие показатели в фирме по количеству заключенных контрактов на поставку оборудования. Однако по числу контрактов, которые завершились реальными поставками, он существенно уступал своим коллегам. Выяснилось, что они были проведены в крайне жесткой форме, хотя внешне и создавалось впечатление достаточно дружественной атмосферы. Надо отдать должное этому человеку. Он обладал сильной волей, мощным интеллектом, способностью убеждать и при всем этом оставаться обаятельным человеком. Он и не подозревал, что всю эту мощь он обрушивал на партнеров и те соглашались на маловыгодные условия, слабо отстаивая свои интересы.
«Как же так, они же почти не возражают против моих условий, значит, разделяют мою позицию», - говорил менеджер.
«Разделяли, пока находились под вашим влиянием, а без вас, разобравшись во всем, кидали контракт в мусорную корзину» - вот все, что можно было ему ответить.
Менеджер считал, что проводит стратегию "выигрыш-проигрыш" в мягкой форме. В действительности проводилась стратегия "проигрыш-проигрыш". Таким образом, вопрос о том, какая стратегия возобладала, лучше решать после окончания срока действия контракта.
2.6 Пример №2
Сотрудник одной из фирм оформил закупку на оптовую поставку косметики. Трудно сказать, почему до его сведения не довели информацию о системе скидок, но полагающуюся скидку он не получил. Менеджеры по продаже с радостью отрапортовали о сбереженных средствах, рассчитывая на премию.
Формально осуществилась стратегия "выигрыш-проигрыш", но это оценка на момент заключения сделки. Дальше события развивались таким образом. Через некоторое время позвонил покупатель и высказал им все, что о них думает, и пообещал наказать. Обещание свое он выполнил. Как оказалось, он был тесно связан с кругом лиц, от которых зависело решение вопросов, важных для фирмы-поставщика. И здесь опять установка на "выигрыш-проигрыш" привела к тому, что проиграли оба, т. е. в конечном счете, сработали по стратегии "выигрыш-проигрыш".
2.7 Пример №3
Посмотрим, как потенциальные клиенты могут пробовать Вас на прочность. И как Вы можете использовать эти моменты переговоров в свою пользу.
Рассказывает один владелец бизнеса по торговле стройматериалами:
…Мне достаточно часто приходится лично выезжать к крупным Заказчикам, чтобы встретиться с ключевым лицом и лично обсудить условия сотрудничества. Строители, конечно, ребята тертые. Они стараются всячески отжать ситуацию в свою пользу. Но за много лет в переговорах я изучил их хитрости наизусть и выработал свою схему - как с ними лучше общаться. Она состоит из четырех этапов:
1. Разговор ни о чем
2. Пугание ценой
3. Достижение договоренности
4. Согласование деталей
Разговор ни о чем. Клиент ждет, что я зайду в его кабинет и сразу начну что-то ему предлагать. Получается, я в нем заинтересован. А он во мне - нет. А значит, моя позиция в переговорах проиграна с самого начала.
Поэтому я поступаю по-другому. Приезжаю к клиенту, здороваюсь, присаживаюсь. И начинаю разговор ни о чем, то есть на любые отвлеченные темы. Погода, дороги, отдых.… Только не о том, ради чего я приехал. Говорю, а сам посматриваю на клиента. Моя цель - чтобы клиент первым сказал: «Ну ладно, давайте поговорим о деле». Если он это говорит, значит, он тоже заинтересован в сотрудничестве. И наши с ним позиции в переговорах - как минимум равны.
Пугание ценой. После этого клиент начинает возвышаться в моих глазах: «Мы очень крупная компания. У нас в строительстве постоянно находится несколько крупных объектов. А средних и мелких вообще очень много! Разумеется, наши поставщики обеспечивают нам абсолютно эксклюзивные условия. Я понимаю, что вы очень сильно заинтересованы в сотрудничестве с нами. Но мы такие решения принимаем взвешенно и обдуманно. Сначала нужно вас попробовать на каком-нибудь небольшом объекте, посмотреть, как вы себя покажете. Возьмем, к примеру, объект такой-то - вы могли бы поставить на этот объект материалов примерно на 10 миллионов? Есть ли у вас опыт работы с такими объектами, и какие эксклюзивные условия вы можете нам предложить?»
Клиент говорит, а сам внимательно на меня смотрит. Как я реагирую на сумму в 10 миллионов? Начал ли я нервничать, показывать свое волнение или заинтересованность? Если да - это означает, что я не привык к контрактам на такие суммы. А раз опыта работы с подобными контрактами у меня мало, то и этого контракта я не увижу, как своих ушей.
Что делать, если клиент назвал сумму, которая мне кажется очень большой? Я начинаю задавать уточняющие вопросы - по второстепенным пунктам. А тем временем делю в уме названную клиентом сумму. 10 миллионов? Здорово. Но ведь он же не сразу будет брать материалов на 10 миллионов. Скорее всего, материалы будут закупаться в соответствии с графиком строительства. Сколько может строиться такой объект? Наверное, год. Так, 10 миллионов в год, а в месяц это сколько будет? 833 тысячи. Тоже неслабо. Но ведь он же не будет делать закупку раз в месяц? Скорее всего, поставки будут идти еженедельно. А на какую сумму? 200 тысяч с копейками в неделю. А что, вполне обычный контракт. Ничего особенного.
Как только вы привыкли к заявленной сумме контракта, можете двигаться дальше. Учтите: у клиента есть несколько причин назвать сумму контракта побольше. Во-первых, это повышает его статус в переговорах, усиливает его позицию. Во-вторых, так он может получить для себя более выгодные условия. Ему и нужно-то материалов всего на 500 тысяч. Но он будет обсуждать с вами контракт на 10 миллионов, распишет график поставок, выжмет из вас максимальные скидки и отсрочки платежа. Потом начнутся поставки. Клиент подождет, пока вы поставите материалы в нужном ему объеме - на 500 тысяч. А потом придерется к чему угодно, обвинит вас в том, что вы плохо работаете, - и разорвет контракт. Получится, что при объеме поставки 500 тысяч у него будет скидка, как за 10 миллионов. И вы же еще останетесь виноватыми.
Поэтому, чтобы не остаться в «дураках», давайте скидку только пропорционально тому объему, который реально был поставлен. Нельзя давать скидку сейчас под мифические объемы в будущем. Будут объемы - будет и скидка.
Достижение договоренности. После того, как вы справились с «пуганием ценой», настает время для переговоров по существу. И здесь самое главное - Не бойтесь предлагать! Если вы в этот момент не предложите клиенту откат и другие личные условия - другой такой возможности у вас не будет. Серьезный человек тратит на вас время, встретился с вами, ждал ваших предложений. И не получил их. Зачем ему встречаться с вами вновь?
Только нужно понимать, кому и что предлагать. Если вы ведете переговоры с собственником бизнеса, откат может быть неуместен. Хотя и тут возможны варианты. Особенно когда собственник - младший партнер.
В крайнем случае, клиент сам вам скажет: «Я ценю ваше предложение. Но давайте просто учтем его в виде дополнительной скидки».
На этой стадии переговоров согласуется общая сумма контракта, объемы, сроки.
Согласование деталей. Когда вы ударили по рукам, это - рамочное соглашение. Потом начинается согласование и утрясание деталей взаимодействия и графика поставок. Именно на этой стадии определяется реальная сумма проекта. И после того как переговоры велись по поставкам на 10 миллионов, реальный проект съеживается до полутора миллионов...
2.8 Пример №4
Довольно стандартный случай «жестких» переговоров - переговоры между продавцом и покупателем. Позиция обеих сторон ясна: покупатель хочет купить товар по низкой цене и заплатить за него позже, продавец - продать подороже и получить деньги авансом. Если заранее подготовиться к таким переговорам и правильно их развернуть, можно легко перевести их в мягкие, отстояв при этом свои интересы. Необходимо учитывать два фактора: цена товара и отсрочка платежа. Вы заранее обозначаете минимальную цену, до которой готовы опуститься при минимальной отсрочке, и в открытой форме сообщаете об этом партнеру. Тем самым Вы предоставляете возможность выбора второй стороне - взять товар по самой низкой цене, но заплатить сразу, либо позже, но по более высокой цене. В результате партнер попадает в ситуацию, когда «жесткие» переговоры бессмысленны. Есть минимальная цена, ниже которой Вы все равно не опуститесь, следовательно, остается только торг за отсрочку.
2.9 Выводы по практической части
Из приведенных примеров, особенно последнего, можно сделать вывод: если нет каких-либо дополнительных обстоятельств, то стратегией "выигрыш-проигрыш" следует пользоваться корректно. В противном случае она легко трансформируется в "проигрыш-проигрыш".
В экстремальных ситуациях, когда важен только определенный результат и совершенно безразлично, как сложатся дальнейшие отношения, вы, естественно, выбираете стратегию «Выигрыш». В ходе переговоров она может перейти в стратегию "выигрыш-проигрыш" или "выигрыш-выигрыш".
Из сказанного следует, что выбор стратегии зависит от конкретных обстоятельств. Основная задача - верно оценить ситуацию и подобрать подход с учетом ее особенностей. А это, прежде всего большое и удивительное искусство.
Заключение
На мой взгляд, цели и задачи моей курсовой работы достигнуты. В данной работе я смогла выяснить что такое «жесткие» переговоры, технологию их ведения, тактики и стратегии. Рассмотрела примеры «жестких» переговоров, способы и приемы их ведения.
Возможность научиться вести "жесткие" переговоры завораживает. Умение демонстрировать силу, лихо отводить выпады и подавлять нападки противника, а главное - давить, ввергая оппонента в растерянность и покорность - что может быть притягательнее для переговорщика, уставшего от собственной растерянности и покорности?
Скажу сразу: я не верю в существование "жестких" переговоров такого формата. Я верю в профессиональные переговоры, принципиальная установка которых - прийти к соглашению. Позволить партнеру сказать "нет", быть искренним и в меру открытым, не боятся проиграть - это более трудная и жесткая задача, чем скучные попытки обмануть партнера или "проманипулировать" его на согласие - как правило, его последнее согласие.
Если, в самом деле, говорить о переговорах как о возможности воздействия на партнера, мне интересно привести сравнение с гипнозом. А точнее, с различным толкованием того, что собой представляет гипнотическое воздействие. В российском утрированном понимании воздействие - это когда активный гипнотизер громко кричит и превращается в мощную и властную фигуру для маленького гипнотизируемого. Гипнотизер его "кодирует" и требует, чтобы тот отказался от какой-то вредной привычки: "большой папа" ставит "маленького сынка" в правильную позицию, воспитывает его, направляя по нужным рельсам.
В западном понимании гипноз - это нечто иное. Хороший гипнотизер, с тамошней точки зрения - это человек, который очень хорошо чувствует своего клиента, его неповторимость, который как бы "кланяется" клиенту. Он подобен герою сказки, способному уделять время маленьким деталям фона - идти более длинным путем, а не напролом. Гипнотизер теряет свою собственную жесткость и прямоту и в максимальной мере входит в мир своего клиента. Он уподобляется взрослому, который, присаживаясь на корточки, оказывается меньше ростом, и, играя с ребенком в его игру, вызывает у ребенка чувство доверия и ощущение заботы. Став сопричастным миру ребенка, он начинает медленно и осторожно "вырастать" и тем самым "растить" самого ребенка, предлагая ему новые игры и новые навыки в дополнение к тем, которые у ребенка уже имеются.
Чтобы быть хорошим переговорщиком, важно уметь создавать новое пространство переговорного процесса, варьируя его параметры, в том числе невербальные - интонации, тонкую моторику. Жесткие - а именно, профессиональные переговоры - это не рубка дров, и не забивание гвоздей. Это - использование множества клавиш и октав в фортепьянной игре, повторы мелодии, сменяющиеся неожиданной комбинацией звуков, увеличение или уменьшение громкости, изменение тональности, резкие переходы от мажора к минорному звучанию и наоборот.
Чтобы вести жесткие переговоры, нужно уметь быть разным, варьироваться, подстраиваться к клиенту, выходить из собственных стереотипов, играя с разными людьми в разные игры. И время от времени возвращаться во взрослое состояние, становится хорошим, уверенным в себе хозяином. Но не впадать при этом ни в пафос сверхмогущества, ни в самодовольство садиста, у которого "все в его руках и который крутит и вертит людьми, как он хочет".
Список используемой литературы
1. Переговоры на равных /Джейн Ходжсон, Пер. с англ. З.Я. Красневский. - Мн.: Амалфея, 2008.
2. Манипулирование встречами/Дэвид М. Мартин. - Мн.: Амалфея, 2004.
3. Профессиональные продажи и коммерческие переговоры/Симон Адамс. - Мн.: Амалфея, 2005.
4. Краткий кодекс переговорщика/Власова Н. М. - М.: Эксмо, 2008.
5. www.yandex.ru <http://www.yandex.ru>
6. www.rambler.ru <http://www.rambler.ru>
7. www.trenning.ru <http://www.trenning.ru>
Страницы: 1, 2, 3
