Крім того, внутрішнє середовище повністю пронизується організаційною культурою, яка також повинна серйозно вивчатися. Через те, що організаційна культура не має чіткого прояву, її аналіз на формальній основі вкрай ускладнений. Хоча, зазвичай, за допомогою експертних методів оцінть такі фактори, як наявність місії, що поєднує діяльність співробітників; наявність загальних цінностей; гордість за своє пі дприємство; система мотивації, узгоджена з результатами роботи співробітників; психологічний клімат у колективі тощо. Організаційна культура сприяє тому, що підприємство є структурою, здатною стійко утримувати свої позиції в конкурентній боротьбі. Але може статися так, що організаційна культура послаблює підприємство, не даючи йому успішно розвиватися навіть у тому випадку, коли воно має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал.

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, підприємство має вміти прогнозувати труднощі, які можуть виникнути на його шляху в майбутньому, а також нові можливості, які можуть відкритися для нього. Тому стратегічне планування, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуванні загроз і можливостей в діяльності підприємства.

Методологія SWОТ-аналізу передбачає виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей з подальшим встановленням ланцюгів зв'язку між ними, які є основою для формулювання стратегії діяльності підприємства.

Таблиця 2 – Матриця «Важливість – Ефективність»

Спочатку з урахуванням конкретної поточної ситуації складають перелік слабких і сильних сторін підприємства, а також перелік загроз і можливостей.

Далі встановлюється зв’язок між ними. Для цього складається матриця SWOT, що набуває вигляду таблиці.

Таблиця 3 – Матриця взаємозв’язків в SWOT-аналізі

Ліворуч виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони підприємства. Праворуч також виділяються два розділи (можливості і загрози), у які вносяться усі виявлені можливості і загрози.

На перетині розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (сильні сторони і можливості); «СІЗ» (сильні сторони і загрози); «СЛМ» (слабкі сторони і можливості); «СЛЗ» (слабкі сторони і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки підприємства на ринку. Для пар з поля «СІМ» варто розробляти стратегію щодо використання сильних сторін підприємства з метою отримання віддачі від його можливостей в зовнішньому середовищі. Для пар з поля «СЛМ» стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок отриманих можливостей спробувати здолати наявні у підприємства слабкі сторони. Якщо пари знаходяться на полі «СІЗ», то стратегія повинна передбачати використання сильних сторін підприємства для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», підприємство повинне опрацювати таку стратегію, яка б дозволила йому одночасно позбутися слабостей і запобігти загрозам.

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для підприємства є їх урахування у стратегії ринкової поведінки.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості в матриці можливостей.

Таблиця 4 – Матриці можливостей підприємства на ринку

Дана матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливостей на діяльність підприємства (сильний, помірний, слабкий); збоку відкладається імовірність того, що підприємство зможе скористатися з нагоди (висока, середня і низька). Отримані усередині пересічні матриці утворюють дев'ять полів можливостей, які мають різне значення для підприємства. Можливості, що попадають на поля «ВС», «ВЗ» і «СС», мають вагоме значення для підприємства, їх слід обов'язково використати. Можливості, що попадають на поля «СМ», «НЗ» і «НМ», практично не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на інші поля, керівництво повинне прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо підприємству вистачає ресурсів.

Схожа матриця розробляється для оцінки загроз. Ті загрози, що потрапили на поля «ВР», «ВК» і «СР», представляють дуже велику небезпеку для підприємства і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВВ», «СК» і «НР», також повинні знаходитися під увагою вищого керівництва і бути усуненими в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СВ» і «ВЛ», тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення.

Таблиця 5 – Матриця загроз підприємству

Загрози, що опинилися на інших полях, також не повинні залишатися поза увагою керівництва підприємства, йому слід уважно відстежувати тенденції їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.

Що стосується конкретного змістовного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і загроз у трьох напрямках: ринок, продукція і діяльність з реалізації продукції на цільових ринках (ціноутворення, товарне розподілення і просування). Джерелом виникнення можливостей і загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макроекономічного середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз, відповідно до можливостей і загроз за такими напрямками:

1. Характер можливості (загрози) і причина її виникнення.

2. Тривалість можливості (загрози).

3. Сила можливості (загрози).

4. Небезпека можливості (загрози).

5. Ступінь впливу можливості (загрози).

Для аналізу ринкового середовища також може бути застосований метод складання його профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою цього методу можливо оцінити відносну значимість для підприємства окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в такому: до таблиці профілю середовища записуються окремі фактори впливу. Кожному фактору експертним шляхом надається оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 – значна важливість, 2 – помірна важливість, 1 – незначна важливість. Далі підсумовується загальна оцінка, на основі якої будується ринкова стратегія поведінки підприємства і визначається порядок послідовного охоплення ринкового сегмента.

2. Розрахункова частина

2.1 Провести аналіз майнового стану, використовуючи фінансову звітність. Зробити висновки

Розрахуємо частку оборотних виробничих фондів в обігових коштах:

Ч о.в.ф. = Обор вир. фонди / Обор. активи (1)

Ч о.в.ф. почат. періоду = ( 15 615,8 + 1 464, 9) / 41 157,8 = 0,42

Ч о.в.ф. кін. періоду = (14 190,2 + 1 693,9) / 44 821 = 0,35

Частка оборотних виробничих фондів в обігових коштах зменшилась на 7 % за звітний період за рахунок збільшення оборотних активів на кінець звітного періоду.

Знайдемо частку основних засобів в активах:

Ч о.з. = В зал. / Активи (2)

Ч о.з. п.п.= 43 922,1 / 108 434,6 = 0,41

Ч о.з. к.п. = 47 220,5 / 113 154,6 = 0,42

Частка основних засобів в активах збільшилась на кінець звітного періоду за рахунок збільшення залишкової вартості основних засобів.

Коефіцієнт зносу та оновлення ОЗ розраховуємо за формулами:

К зн. = В зн. / В первісна (3)

К он. = В перв. збільшена у зв. пер. / В первісна (4)

К зн.п.п. = 43 922,1 /110 088,8 = 0,4

К зн.к.п. = 47 220,5 / 113 622,2 = 0,42

К он. = (113 622,2 – 110 088,8) / 113 622,2 = 0,03

Коефіцієнт зносу має незначну тенденцію до збільшення рівня зносу ОЗ у даному періоді.

Частку довгострокових фінансових інвестицій в активах визначають за формулою:

Ч д.ф. = Довгостр. інвест. / Активи (5)

Страницы: 1, 2, 3, 4