1. Руководитель стремиться увеличить число подчиненных, но не сотрудников (первая аксиома Паркинсона)
2. Руководители создают работу друг для друга (вторая аксиома Паркинсона)
3. Руководство всегда поручает работу тому, кто менее всего к ней пригоден (закон Корнуэлла)[4 C.11].
Уместно процитировать еще один такой афоризм: "Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения"[1 C.193].
И все же содержание науки об управлении не сводится к шуткам и афоризмам. Сверхсложные задачи управления, в которые превращается строительство современных сооружений многотысячными коллективами, разработка и изготовление микропроцессорных систем, функционирование транснациональных компаний, успешно решаются - перечисление успехов науки об управлении можно было бы продолжить. А пока процессы управления настолько сложны, что можно использовать управленческий юмор. [1 C.68].
2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЗАКОНОВ МЕРФИ В СОВЕРЕМЕННОЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
2.1 Действие Законов Мерфи на практике на примере группы компаний Автоград
Это социологическое исследование является попыткой взглянуть на действие Закона Мерфи на практике. Оно было проведено в городе Тюмени в 2008 году, опрашивались люди, работающие в группе компаний Автоград без возрастных, половых и образовательных ограничений. Исследование проводилось индивидуально, каждому респонденту выдавался опросник, на котором он отмечал ответ, соответствующий его мнению.
В данном исследовании приняло участие 16 человек, что составило 100%. Из них 68% - это женщины, а остальные 32% - мужчины. Возраст респондентов колеблется, причем все с высшим образованием. Из них 62% являются служащими данной организации, 19% - управляющими и только 19% - рабочими, в частности, водителями.
Респондентам представлялась анкета, предназначенная для анализа выявления действия на практике Закона Мерфи (это принцип, состоящий в том, что если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается (происхождение неизвестно)). Опрашиваемые должны были в ходе данного исследования, состоящего из 15 вопросов с вариантами ответов, выбрать тот, который соответствовал их мнению или же написать свое мнение.
С организационным принципом Тиллиса: «Если вы положите это в папку, то будете знать, где это находиться, но оно вам никогда не понадобится. Если вы это в папку не положите, оно вам потребуется, но вы не будете знать, где оно находиться» сталкивались 83% респондентов. Из них 58% сталкивались с ним на практике и считают, что он полностью работает, 25% отчасти согласны с ним, а 17% опрошенных этот принцип оказался совсем не близок.
Зато 58% людей, принимавших участие в опросе, полностью подтверждают действие второго закона конторской мерфологии: «Оргтехника, безупречно работающая днем, сломается, когда вы захотите использовать ее в личных целях вечером», а 42% присоединяются к ним, но частично уверенные в его действии. Но в продолжение второго закона конторской мерфологии с действием третьего закона: «Сломанная машина будет прекрасно работать, когда придет механик по ремонту» согласны уже 75%, а 25% также с ним согласны, но отчасти.
Но 5 закон конторской мерфологии: «Жизненно важные бумаги будут проявлять живучесть, бесследно исчезнув с вашего стола и попав туда, где вы их никогда не найдете» для 58% не является работающим, видимо у них жизненно важные бумаги хранятся только в сейфе, ну и если уж жизненно важные бумаги пропадут, то только вместе с сейфом. Зато у 25% респондентов этот закон действует, а у оставшихся 17% действует, но не всегда.
Хочется также обратить внимание на мнение опрошенных относительно Закона Кима о комиссиях: «Если потрачен целый час, чтобы отредактировать предложение, кто-то обязательно предложить убрать из текста весь параграф». С ним согласились 58%, свое частичное согласие проявили 25%, а у 17% этот закон никогда не работал на практике.
Бесспорным лидером среди всех мерфологических законов является дилемма Девриса: «Если вы случайно нажали на две клавиши пишущей машинки, на бумаге отпечатается буква, которая вам не нужна». 92% полностью согласились с его действительностью на практике, а оставшиеся 8% частично согласились с ним.
Четвертым законом Паркинсона: «Количество людей в любом коллективе увеличивается независимо от того, сколько работы требуется выполнять» оказался полностью работающим на практике для 67% респондентов, для 25% отчасти, а 8% отметили, что он не работает у них.
58% людей, принимавших участие в опросе, подтверждают действие второго закона Коннора: «Если есть что-либо сугубо конфиденциальное, оно остается лежать в копировальной машине», 34% присоединяются к ним, но веря, что он лишь отчасти действует, а 8% никогда с ним не сталкивались.
Среди респондентов под теорию выборочного контроля: «Единственный раз в день, когда вы откинулись в кресло и расслабились, по офису пройдет с обходом босс» попадают 58%, а 42% в некоторых случаях она обходит стороной и дает возможность расслабиться в кресле во время работы. Зато закон Оуэна для секретарей: «Стоит вам усесться за чашечкой горячего кофе, как босс попросит вас сделать что-то, что займет столько времени, сколько потребуется, чтобы кофе стал холодным» мешает выпить свой кофе 50% опрошенных, 25% иногда только отрывает начальство от этого приятного процесса, а оставшимся 25% никто не мешает наслаждаться чашечкой горячего кофе, поэтому они считают, что этот закон не работает.
Среди 3 принципов Лупощайнского «Поспеши, а затем подожди» для 58% респондентов он полностью действует, 34% также с ним сталкиваются, но не всегда, а вот только 8% опрошенных никогда под него не попадали, но у них все впереди.
Данное исследование позволяет сделать вывод, что Закон Мерфи действует в современной системе управления, но только не во всех случаях. Поэтому основное различие между законами мерфологии и «настоящих» наук, то есть тех, которые, если так можно сказать, «окупаются», кроется в их относительной применяемости.
Мерфическая группа законов, в силу своей собственной природы, неприменима в каком бы то ни было практическом смысле. Если вы попытаетесь их использовать, основываясь на собственных наблюдениях их действия, у вас ничего не выйдет. Их нельзя специально применить, но они проявляются именно в тот момент, когда их меньше всего ждешь. Или как гласит Закон Мерфи: «Если что-то неладное может произойти, оно произойдет», а с комментарием О’Тула к нему: «Мерфи был оптимистом».
2.2 Кажущиеся исключения из Законов Мерфи
В связи с действием Закона Мерфи в сфере политики и государственного управления часто поднимаются вопросы по поводу исключений, ограничивающих его применимость. Бывают же некомпетентные люди, которые учатся и становятся компетентными. Почему некоторых некомпетентных работников высоко оценивает их начальство?
Поскольку иерархиология — это наука и, как таковая, стремится раскрыть истину во всей ее полноте, мы должны исследовать даже и те исключения, которые как будто бы нарушают Закон Мерфи.
Уоррен Г. Гардинг, двадцать девятый президент, был избран в 1920 году, собрав 60,3% голосов избирателей, то есть получив такую степень поддержки, какой ни у кого не было прежде. Его кампания проходила под лозунгом «Возврат к нормальному положению». Если, как полагают скептики, коррупция в правительстве есть дело нормальное, то администрация Гардинга свои предвыборные обещания выполнила. Действовавший по большей части бесконтрольно, кабинет Гардинга состоял из непригодных для работы приятелей и лиц, назначенных по протекции. Когда министр внутренних дел сдал принадлежавшие государству нефтяные прииски в аренду своим деловым друзьям, в стране разразился скандал. Признание самого Гардинга: «Я не гожусь для этой должности, и мне не следовало бы ее занимать» [8 C.294].
Вот некоторые виды исключений:
1. Кажущееся исключение: «Возвышение Пинком» и «Пас в сторону»
Когда некомпетентный человек занимает ключевой пост, превращая его тем самым в узкое место, затрудняющее работу организации, проблему можно быстро решить, передвинув его или ее либо вверх по служебной лестнице – «Возвышение Пинком», либо в сторону, на равнозначную должность – «Пас в сторону». В идеале операция «Пас в сторону» должна сопровождаться присвоением перемещаемому лицу более длинного и более внушительного титула, а также изысканием для него кабинета в отдаленной части здания. В случае, когда речь идет о правительственном учреждении или крупной компании, это может означать другую контору, другой район или другую страну. В той мере, в какой псевдовыдвижение впечатляет людей за пределами иерархии, эту операцию можно считать успешной; иерархия сохраняется [7 C.204].
2. Еще одно кажущееся исключение: «Шелушение Иерархии»
Если задать вопрос, почему же некомпетентного работника нельзя уволить. То выясниться, что иногда, в крайних обстоятельствах, так и поступают, но иерархия воздвигается, чтобы приютить как компетентных, так и некомпетентных. До тех пор пока некомпетентность не угрожает существованию иерархии, с ней обычно мирятся. Иерархии создаются для поддержания порядка, а не для устранения некомпетентности, как и не для того, чтобы выявлять и вознаграждать компетентность. Обычно целью создания организации считается некое дело, которое должно быть сделано. Но как только иерархия утвердилась, целью для нее становится ее собственное существование.
Следствие 13: Получить должность труднее, чем удержаться на ней.
Допустим, что при поступлении на работу индивидуумы обладают компетентностью, требуемой на исходном уровне их служебной деятельности. Но в дальнейшем, по мере их продвижения по службе, проявляется та самая тенденция, которую описывает теория распределения: большинство образует группу умеренно компетентных работников, а компетентные и некомпетентные оказываются в меньшинстве — так, как это показано на рисунке 2.2.1.
Рис. 2.2.1. Распределение работников по трем уровням компетентности
Из рисунка выпали пока два редких типа индивидуумов: сверхкомпетентные и сверхнекомпетентные. Сверхкомпетентным проявляет себя обычно тот, кто знает способ выполнить работу лучше. И это часто служит основанием уволить работника, поскольку он разрушает иерархию. Рядовая некомпетентность мешает повышению в должности, но не принимается за причину для увольнения.
Рис. 2.2.2. Распределение работников по пяти уровням компетентности
Другой тип работника, который создает угрозу иерархии и которого поэтому стараются выгнать или убрать, - это сверхнекомпетентная личность. На рисунке 2.2.2. показано место двух крайних категорий — сверхкомпетентных и сверхнекомпетентных, одинаково предопределенных к увольнению. Удаление крайних отростков называется «Шелушением Иерархии».
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
