Рефераты. Японская модель управления предприятием






Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма на анализируемом предприятии, что является редким фактором в современной российской экономике.

Директором предприятия совместно с начальниками отделов разработаны премиальные схемы выплат. При этом:

-                     Премии не являются слишком общими и распространенными ,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

-                     Премия всегда связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

-                     Работники чувствуют, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

-                     Дополнительные усилия работников, стимулированные премией покрывают затраты на выплату этих премий.

Обычным явлением, как в Японии, на предприятии стало возрождение доски почета на которой ежемесячно появляются фотографии особо отличившихся сотрудников с перечнем их заслуг. Своего рода соревнование. У работников появляется стремление попасть на это место, они прикладывают к этому больше усилий, в результате – уважение коллектива и возможность самореализации в дальнейшем.

Режим работы – 5 дней в неделю, в случае необходимости работники остаются на своих местах и в выходные дни, но расчет с ними уже идет по особому тарифу.

Предприятие стремится повысить квалификационный уровень своих сотрудников, чтобы успешнее держаться на рынке и не сдавать позиций, поэтому оплачивает все возможные курсы, семинары, в результате сотрудники вырастают в собственных глазах и работают с большей отдачей.

ЗАО «АВС» выплачивает премии в размере до половины оклада особо отличившимся работникам по результатам работы за период – квартал, год. Применяется для материальной мотивации персонала на выполнение работ быстро и качественно. Работники стремятся повысить свое благосостояние и поэтому работают лучше, принося своей фирме большую прибыль и укрепляя ее. Ценные подарки служат роль отличительного знака для работника и побуждают его «биться» за него, кроме того – это престиж и материальное поощрение.

Публичная похвала применяется для нематериального стимулирования работников управленческим персоналом организации. Цель – показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди остального персонала.



Глава 3. СОВЕРШЕНИСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ


Уровень организации системы управления структурным подразделением или предприятием в целом, характеризуется значением показателей состояния системы управления в тот или иной период ее функционирования.

В целом можно сделать общий вывод, что организация системы управления в организации достаточно эффективно, но в то же время имеют место некоторые недостатки, которые следует устранить.

Для совершенствования системы управления персоналом, я предлагаю следующее:

1) предать функции мотивации персонала непосредственно в руки начальников отделов

Это позволит самим начальникам отделам решать, когда и сколько должен получить каждый отличившийся работник премиальных так как они лучше знают своих работников и могут создать эффективную систему мотивации. Благодаря этому работоспособность сотрудников значительно возрастет и предприятие станет работать с большей отдачей.

2)ввести комплексную систему мотивации труда

Комплексная система мотивации труда


Компонент мотивации

Инструменты и методы

Цели мотивации

1

культура предприятия, общие ценности

устав, основные принципы руководства

согласование взаимных интересов

2

привлечение к принятию решения

делегирование полномочий

участие в принятии решений на рабочем месте

3

кадровая политика, повышение профессиональных навыков персонала

тренинги, курсы, семинары

самостоятельность и инициативность

4

информация работников

отчеты о работе и собрания коллектива

информированность о делах предприятия

5

оценка персонала, его качественных характеристик

методы оценки результатов труда

ответственность за свои действия


3)                Ввести на предприятии оценку результатов труда, с целью создания резерва управленческих кадров.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию

4)                Ввести на предприятии практику подготовки и переподготовки руководящих кадров.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

5) Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком



ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

В Японии отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения. Это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших.

Таким образом, с моей точки зрения все задачи поставленные в начале данной работы были решены. То есть мы:

- рассмотрели философию японского управления - современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

- выявили традиционные корни японского управления – в Японии тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

- сделали анализ японской системы управления трудовыми ресурсами - человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство, направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.

-                     рассмотрели принципы японского управления персоналом - естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе.

То есть цель данной работы была достигнута.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Деловой мир, 1999.

2. Басовский А.Я. Менеджмент М.: Дело ,1997

3. Брасс А.А. Основы менеджмента М.: ЭГО, 1999

4. Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,1999.

5. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 1998

6. Виханский В.С. Менеджмент М.: ЮНИТИ, 1997

7. Глухов В.В Менеджмент СПб., 2000

8. Гупалов В.К. Управление в Японии. – М.: Финансы и статистика, 1998

9. Доблаев В.Л. Теория организации управления в Японии - М.: Экономика, 1999

10.Джини Грехем Скотт. Конфликты. Пути их преодоления. – Киев, «Внешторгиздат», 2001

11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999

12. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М: Наука , 2001.

13. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М., “Дело” - 2001

14. Русинов Ф.М. Менеджмент в системе рыночных отношений М., 2000

15. Уткин З.А. Курс менеджмента М., 1998


[1] Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,1999.

[2]   Уткин З.А. Курс менеджмента  М., 1998

[3]  Доблаев В.Л. Теория организации управления в Японии - М.: Экономика, 1999

[4] Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М., “Дело” - 2001

[5] 1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Деловой мир, 1999.   

[6] .Джини Грехем Скотт. Конфликты. Пути их преодоления. – Киев, «Внешторгиздат», 2001

[7] Русинов Ф.М. Менеджмент в системе рыночных отношений  М., 2000

[8] 7. Глухов В.В Менеджмент  СПб., 2000

[9]  Матрусова Т.Н.,  Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М: Наука , 2001.

[10]11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999

[11] Гупалов В.К. Управление в Японии. – М.: Финансы и статистика, 1998

[12] 14.  Русинов Ф.М.   Менеджмент в системе рыночных отношений  М., 2000

[13] Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,1999.

[14] Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М., “Дело” - 2001


Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.