В рамках пятой группы проблем можно выделить проблему внедрения в практику промышленных компаний инструментов контроллинга, а также проблему повышения эффективности использования контроллинга промышленными предприятиями в РФ. Контроллинг обычно реализуется на предприятиях в рамках традиционных функций планирования и контроля на базе структурированной информации. Проблема конкретной организации заключается в вопросах, какое новое содержание придать этим функциям и какой должна быть информация, необходимая для подготовки и принятия управленческих решений.
Практика доказала, что для того чтобы потенциал контроллинга проявился в полной мере, нужна системная подготовка предприятия, всего его персонала к подобного рода работе.
Успех внедрения системы контроллинга обычно обусловлен не только привлечением высококвалифицированных специалистов в данной области, но и, прежде всего, подготовкой и переподготовкой значительной части персонала, что обеспечивает повышение профессиональной подготовки, а также способствует росту производительности труда, развитию новаторства и рационализаторства.
Наибольший эффект внедрения контроллинга приносит активное использование корпоративных информационных систем, в частности ERP, обеспечивающих для него информационную базу.
Шестая группа проблем связана с изучением финансовых аспектов контроллинга, роли бюджетирования в системе контроллинга. Новые подходы в менеджменте кардинально изменяют структуру управления организацией: от линейно-функциональной к процессно-ориентированной через выстраивание системы бизнес-процессов, определяющих прямую зависимость между входящими ресурсами, принятой технологией и требованиями клиентов. Принцип формирования бюджетных центров ответственности призван соответствовать требованиям процессно-ориентированной организации управления.
Эффективность деятельности центров финансовой ответственности во многом зависит от правильности выбора и расчета установленных индикаторов. В традиционных бюджетах высокий удельный вес занимают косвенные расходы, прогнозный расчет которых достаточно сложен и не вполне корректен, поскольку основывается, как правило, на эмпирической корреляции.
Анализ практики использования контроллинга свидетельствует о возможности его энергичного воздействия на состояние и динамику финансов предприятия при условии обеспечения необходимых основ для его развития и постоянного совершенствования.
Седьмая группа проблем связана с исследованием учетного базиса контроллинга. Система контроллинга является стержнем, вокруг которого объединяются все основные элементы организации и управления деятельностью предприятия (рис. 2.1.).
Рис. 2.1. Схема системы контроллинга.
Решение и текущих, и стратегических задач представляется возможным только при регулярном поступлении полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому контроллинг призван базироваться на основе управленческого учета, это доказывает практика.
2.2 Направления развития контроллинга
Управление предприятиями в современных условиях требует все большей оперативности. Поэтому использование информационных систем управления предприятием является одним из важнейших рычагов развития бизнеса, внедрения инноваций, проведения систематических контроллинговых мероприятий (табл. 2.2.).
Таблица 2.2. Опыт использования принципов контроллинга российскими предприятиями и организациями[16].
Предприятие
Направление использования контроллинга
Мосбизнес
Ведется целенаправленная работа по повышению открытости финансовой документации компании
ЛУКОЙЛ
Используется при формировании пакета проектов стратегических планов развития
Газпром
Возможность применять стандарты международной финансовой отчетности
Татнефть
Изыскание резервов для создания мини стабфондов компании
ТНК (Тюменская нефтяная компания)
Налажена система оперативной подачи финансовой информации руководящему персоналу с рекомендациями отдела контроллинга
АвтоВАЗ
Предприятие осуществляет дополнительное информирование сотрудников по важнейшим направлениям развития, опираясь на данные, которые предоставляет отдел контроллинга и внутреннего аудита
Славнефть
Компания большое внимание уделяет изысканию дополнительных резервов за счет оптимизации отдельных управленческих процессов
Новолипецкий металлурги-ческий комбинат
Регулярное проведение оценки эффективности принимаемых управленческих решений
Магнитогор-ский метал-лургический комбинат
Делает акцент на обеспечении его сотрудников комплексом финансовых проектов по важнейшим направлениям функционирования компании
Альфа страхование
Контроллеры организовывают и сопровождают управленческий процесс выбора целей, планирование и регулирование, а также несут ответственность за достижение поставленных целей
Нижфарм
Специалисты отдела контроллинга обеспечивают прозрачность стратегий, финансовых результатов, координируют промежуточные цели и планы в рамках единого целого, оказывают сервисную поддержку, обеспечивая менеджеров необходимой информацией
Сибирский берег
Планирование, анализ результатов, отчетность и разработка корректировочных мер в случае возникновения каких-то отклонений
Сбербанк
Каждый месяц служба контроллинга представляет топ-менеджмеру и руководителям подразделений аналитические отчеты о результатах и перспективах развития в электронном виде
Мостревел
Ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством; формирование процесса бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ; налаживание финансового контроля и налоговой отчетности; финансовые операции
Банк Союз
Помощь руководителю в формировании стратегического видения развития, консультационные услуги руководству, а также равноправное участие в формировании стратегии предприятия
Бин Банк
Сервисные функции высшему руководству в вопросах обеспечения стратегических инициатив
Данные табл. 2.2. показывают, что применение возможностей контроллинга охватывает различные сферы предпринимательства, содействуя на основе ИСУП существенному улучшению финансовых результатов, открытости финансовой документации, совершенствованию планирования, повышению качества аналитической работы, вносит большой вклад в налаживание и улучшение действий по систематическому контролю за деятельностью всех подразделений предприятий.
Практически все ключевые службы предприятия на основе применения системы контроллинга приобретают дополнительные возможности более полной реализации возложенных на них функций и повышения результативности хозяйствования, причем каждая служба при необходимости способна ввести в действие разные, присущие ей по профилю резервы.
Перспективы совместного развития ИСУП и контроллинга весьма обширны: так, в настоящее время акцент в планировании ресурсов предприятий (на основе ERP-систем) смещается к поддержке и реализации процессов управления цепью поставок (SCM–систем), управления взаимоотношениями с заказчиками (CRM-систем) и электронного бизнеса (e-commerce систем).
Контроллинг служит важным инструментом совершенствования всей учетной политики и учетной практики самых различных предприятий и организаций. Именно на основе широкого применения управленческого учета и контроллинга становится реальным повышение качества управления предприятиями и организациями в изменившихся условиях хозяйствования.
При этом, управленческий учет и контроллинг, представляя самостоятельные управленческие инструменты, дополняют друг друга и обеспечивают менеджмент всей необходимой для его функционирования информацией.
На предприятиях целесообразно разработать положение о внедрении контроллинга, где необходимо зафиксировать основные направления развития контроллинга и соответствующие изменения в системе управленческого учета для того, чтобы создать условия для достижения намечаемых в плане результатов. Основное внимание требуется уделить совершенствованию работы с затратами. Помимо данного положения на предприятиях необходимо разработать целостную систему базовых документов, на основе которых и осуществлялось внедрение контроллинга. Среди них:
• предложения по совершенствованию корпоративной системы учета (включая конфигурацию и параметры информационной системы) и их обоснование;
• рекомендации по выделению внутри компании центров финансового учета, основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре[17];
• концепция развития систем учета затрат и определения финансовых результатов, планирования доходов, расходов и финансовых потоков;
• развернутый план мероприятий по внедрению рекомендаций, развитию информационной системы и системы управленческого учета (на следующие этапы работы);
• оценка экономического эффекта от внедрения намеченных мероприятий.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
