|
|
|
||
|
Коэффициент финансового риска |
0,12 |
0,19 |
|
|
Коэффициент банкротства |
0,103 |
0,16 |
|
|
|
|
|
| Коэффициент деловой активности |
0,57 |
0,55 |
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными средствами |
0,5 |
0,4 |
|
|
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала |
0,32 |
0,4 |
|
Примечание. Источник: (бизнес-план ОАО «Черметремонт»)
Финансовое состояние предприятия устойчиво, текущие активы превышают текущие финансовые обязательства, оно является платежеспособным. Предприятие достаточно обеспеченно собственными средствами. Однако у него есть возможность привлекать заемные средства (коэффициент автономии > 0,5).Также из таблицы видно, что предприятие стало более эффективно использовать вложенные средства (коэффициент текущей ликвидности снизился в 2004 году).
Для предприятия, из-за широкого спектра выполняемых работ, конкуренция существует по производству и ремонту отдельных видов продукции. Некоторые виды продукции и услуг на территории РБ производит только ОАО «Черметремонт» (реставрация крупногабаритных узлов, ремонт гидроманипуляторов и др.).
Сильными сторонами в конкурентной борьбе ОАО «Черметремонт» являются: большой парк оборудования (уникальные станки не встречающееся на предприятиях РБ), наличие технической документации, хорошая репутация на рынке, наличие высококвалифицированного технического персонала, гарантия качества и послепродажное обслуживание. Есть, конечно, и слабые стороны: недостаточный опыт в производстве и реализации новых видов продукции; недостаточные знания рынков Западной Европы (по номенклатуре и в целом); географическое удаление отдельных заказчиков, что делает продукцию неконкурентоспособной из-за транспортных расходов (Урал, Дальний Восток, Казахстан); потребность в более сильных каналах сбыта готовой продукции.
2.2. Особенности организационной структуры ОАО «Черметремонт»
Структуру можно выбирать и понять только при широком,
комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
ü Систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
ü Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
ü Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
ü Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
ü Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
Результатом разработки с применением описанных выше методов стала приведенная ниже структурная схема управления предприятием, реализованная на ОАО «Черметремонт». Безусловно, это не догма, а состояние предприятия на сегодняшний день и ближайшую перспективу. Эта схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям.
С 1994 года предприятие преобразовано в открытое акционерное общество ОАО «Черметремонт» с 47,5 % долей государственной собственности в имуществе предприятия. Свою деятельность по производству и реализации конкурентоспособных товаров и качественному оказанию услуг и вследствие этого получение прибыли общество осуществляет в соответствии с утвержденным собранием акционеров Уставом. Органами управления являются собрание акционеров, наблюдательный совет, дирекция.
Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на некоторых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естественная текучесть кадров и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.
Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, в среднем составляет 142 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя 70 человек высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека. Организационная структура управления является линейно-функциональной.
Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. Имеются три основные блока управления:
1) блок производства, содержащий три основных цеха, производственно-
диспетчерский отдел, бюро маркетинга, подчиняющиеся заместителю генерального директора по производству;
2) блок технического развития, содержащий вспомогательные службы
(ремонтная служба ОГЭ и ОГМ, строительный участок, автотранспортный участок, лаборатория сварки, электротехническая лаборатория, технический отдел, ОТК, хозяйственная служба), обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчиняющиеся главному инженеру;
3) блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу,
экономическую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному директору.
Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.
Предприятие занимается производством и ремонтом прессов. Всего эти работы составляют 191,428 млн. руб. В основном производство сосредоточено в ремонтно-механическом цехе, т. е.
Степень централизации = (объем производства в специализированном производства) / (общий объем таких работ) = (158,5/191,428) = 0,82 (по данным 2004 года».
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой,— создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей,— основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.
Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.
Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.
Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.
Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:
• наличие человека (человек принимает решения);
• многоцелевой характер (многокритериальность);
• многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).
Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:
• совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило)укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.