При проведении интервью с сотрудниками важна подготовка интервьюера, его умение дальнейшей интерпретации полученной информации. Рекомендуемое количество проводимых интервью равно 5-10% от количества участников анонимного анкетирования. Опыт показывает, что на предложение об интервью активнее откликаются сотрудники, работающие в компании долгое время. Они более лояльны и терпимее к проблемам, которые возникают в компании. Мнение новых сотрудников не менее важно: их восприятие внутренней ситуации дает компании понять, каков ее имидж как работодателя, как в компании отлажены адаптационные мероприятия.
Разумеется, после того, как проводится оценка, необходимо сделать определенные выводы, внести коррективы и снова продолжить работу, потому что деятельность по формированию системы внутреннего PR не может быть окончательно завершена. Конечен некий отдельный проект, после него инициируется следующий. Даже если есть какая-то отлаженная структура – СМИ, интранет, доска объявлений и т.п. и она работает, все равно она требует поддержки, обновления, креатива, каких-то дополнений, проверки.
Систему внутреннего PR надо развивать, корректировать, используя ценный опыт, в том числе и других компаний, с которым можно ознакомиться в ходе отраслевых конференций, где HR-специалисты рассказывают о внедренных технологиях и применяемом инструментарии, об успешных проектах и неудачах. [20]
Обзор практики внутренних коммуникаций подготовлен специалистами консалтингового агентства «Инкорпоре» в рамках партнерства с IABC Russia в сентябре 2009г.
Обзор практики внутренних коммуникаций в США, Великобритании и Франции
Обзор подготовлен на основе анализа публикаций, профессиональных дискуссий и материалов конференций, доступных благодаря профессиональным ресурсам трех стран: США, Великобританиии Франции.
В обзоре реконструированы наиболее распространенные подходы к реализации функций внутренних коммуникаций в перечисленных странах, особенности понимания профессии и сфер ее приложения, а также представлены планы актуальных дискуссий о применении внутренних коммуникаций в организациях.
Обзор подготовлен консалтинговым агентством «Инкорпоре» в сентябре 2009 г в рамках партнерства с IABC Russia.[15]
2.2.1. США
• Американские специалисты по внутренним коммуникациям трактуют свой функционал очень широко (коммуникация повсюду в организации), говоря о том, что предназначение внутренних коммуникаций – способствовать достижению стратегических целей бизнеса.
• Американская организационная культура (впрочем, как и англосаксонская) поощряет неформальный информационный обмен: неформальные сети внутри организации, networking, межличностные коммуникации (face to face), что обуславливает меньшее внимание американских профессионалов к формальным каналам коммуникации внутри организации (меньше «бумажного» информационного обмена).
• Американцы говорят о внутренних коммуникациях как о ежедневной практике, где инструменты являются не более чем приложением к межличностным коммуникациям.
• Американцев отличает системный подход к внутренним коммуникациям (часто используется термин «организационная коммуникация»), в котором участвует каждый работник компании. В связи с этим подчеркивается особая роль эффективных коммуникаций линейного менеджмента со своими подчиненными: считается, что линейные менеджеры – это ключевые участники процесса внутренних коммуникаций в компаниях. Они являются ключевыми посредниками в глобальной коммуникации, поскольку именно они адаптируют информацию к локальному контексту. Важнейшая функция ответственных за внутренние коммуникации заключается в формировании (коучинге) функциональной коммуникативной компетентности менеджмента.
• Под функционалом внутренних коммуникаций в США часто также подразумевается поддержка удовлетворенности персонала, происходящая из различных американских исследований организационного поведения, у истоков которых – знаменитая пирамида Маслоу.
• В инструментарии, который применяется в американских компаниях, главенствует принцип «простоты и доступности коммуникаций». Это обуславливает широкое применение прежде всего электронных средств доставки сообщений (например, web casting, e-mail), что в свою очередь позволяет решить ряд практических задач: скорость коммуникации, график, место. Популярность корпоративных ивентов (таких как праздничные поздравления, корпоративные награды и премии) позволяет некоторым специалистам называть американскую корпоративную культуру монументальной (monumental).
• Американские специалисты фокусируются на системе «3Т» (Transparency, Trust and Truth): прозрачности, доверии и правдивости, – и часто увязывают внутренние коммуникации с этическим менеджментом. Американские специалисты озабочены риском деформации смысла сообщений: для них это означает уверенность, что до работников четко донесены все смыслы сообщения.
• Американские профессионалы ориентированы на рефлексию своей практики, формализацию инструментов, моделей и методов. Они намного более открыты, чем европейцы, в том, что касается раскрытия своих лучших практик.
Полезные ресурсы в США:
Ассоциация бизнес-коммуникаторов (IABC) – глобальное объединение, в которое интегрированы многие американские специалисты по внутренним коммуникациям (www.IABC.com).[20]
2.2.2. Великобритания
• Британская школа рассматривает внутренние коммуникации, наряду с репутационным менеджментом, корпоративной социальной ответственностью и корпоративной этикой, как часть управления брендом и репутацией компании. Работники компаний в этой модели рассматриваются одновременно и как важные стейкхолдеры (stakeholders), и как адресанты корпоративного бренда.
• Внутренние коммуникации как часть политики бренда играют значительную роль в поддержании лояльности клиентов (через поддержку лояльности персонала, повышение клиентского сервиса и имиджа торговой марки). Не меньшее значение имеют внутренние коммуникации в сопровождении организационных изменений: тогда эта функция оказывается драйвером преобразований.
• Благодаря технологической увязке внутренних коммуникаций с репутационным менеджментом и политикой бренда эта функция в британских компаниях становится инструментом продвижения компании вовне. Забота о персонале, некоторое время назад бывшая исключительной заботой HR, становится важным индикатором в позиционировании компании как работодателя приоритетного выбора (best place to work) и создании HR-бренда.
• Благодаря тому что бренд компании является нематериальным активом с измеримой стоимостью, британцы считают, что внутренние коммуникации являются не затратной статьей в бюджете компании, а инвестицией в бренд, выраженной в акционерной стоимости. Потому в Британии профессия на сегодняшний день является наиболее легитимизированной.
• Широко распространено мнение, что место внутренних коммуникаций в структуре компании должно определяться его стратегией, а не задаваться априори. Внутренние коммуникации рассматриваются как междисциплинарная практика, которая осуществляется в партнерстве со службами организационного развития, IT, корпоративными коммуникациями и HR. Вместе с тем функция внутренних коммуникаций часто рассматривается как информационная: задача делать информацию доступной и ясной. Практика внутренних коммуникаций носит в британских компаниях регулярный характер и претерпевает изменения в случае серьезных организационных преобразований или значимых событий.
• Как и специалисты в США, британцы подчеркивают значимость межличностных коммуникаций в организации, networking. Однако еще больше, чем американцы, они склонны к обобщению практики. Чрезвычайно популярны так называемые Communicator’s tool kits, описывающие инструментарии и успешные практики.
• В британских компаниях широко применяются регулярные внутренние исследования, которые играют роль своеобразных барометров мнений в организации. [20]
Полезные ресурсы в Великобритании:
IABC UK #"#" target="_blank">#"#" target="_blank">www.melcrum.com – широко известный частный ресурс, предоставляющий доступ к профессиональной информации, исследованиям и тренингам по внутренним коммуникациям. Родственный ресурс: www.internalcommshub.com.
2.2.3. Франция
• Во Франции внутренние коммуникации как управленческая функция находятся в стадии формирования и завоевания признания у топ-менеджмента компаний. В стране, где сильны традиции социальных исследований, признаются серьезные изменения, происходящие в корпоративном мире. С одной стороны, отмечается факт низкой лояльности персонала к работодателям, что рассматривается профессионалами как вызов. С другой стороны, молодость профессии и глобализация бизнеса способствуют проникновению в практику заимствований из англо-саксонской модели (стейкхолдеры, прозрачность и т. д.).
• Французские специалисты, находящиеся в процессе поиска и осмысления своей роли, хоть и сетуют на свою сервисную роль в организациях, однако по-прежнему уделяют много внимания инструментам коммуникаций (не смыслам, целям и эффективности). Они по-прежнему более привержены письменным коммуникациям (корпоративные издания, newsletters и т. д.) – в отличие от своих коллег из США и Великобритании, которые сегодня выводят на первый план межличностное общение. Вместе с тем французские специалисты склонны искать творческие и инновационные решения (в корпоративных ивентах, конкурсах, лончах и т. д.). • Специалисты, работающие в компаниях, оперирующих на глобальном рынке, значительное внимание уделяют межкультурной коммуникации, учету языковых и культурных различий. Они подчеркивают важность структурирования коммуникационных функций на международном уровне, что является ключевым фактором в поиске равновесия между региональным и глобальным направлениями работы.[20] Полезные ресурсы во Франции
L’Afci www.afci.asso.fr – Ассоциация специалистов по внутренним коммуникациям Франции.
UJJEF www.ujjef.com.
Le ClubNet www.clubnet.asso.fr – Ассоциация специалистов в области интранета.
Entreprise et Médias www.entreprises-medias.org – Ассоциация директоров по коммуникациям.
Information Presse et Communication www.infopressecom.org – Ассоциация пресс-секретарей и специалистов по коммуникациям
2.3. Проблемы внутренней коммуникации в российских компаниях
Как показывает статистика, не более 15% российских компаний последовательно и успешно занимаются внутренним PR - выстраиванием коммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей компании. В большинстве средних и крупных компаний внутренний PR сводится к проведению праздничных вечеринок или изданию своей газеты. [20]
Аналитики российского рынка труда отмечают: современные работники не склонны слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы сегодня обладают большой независимостью: не задумываясь, они уходят из компании, если их что-то не устраивает. Для них весьма значимы личные потребности. В конечном счете только от них зависит, сколько усилий прилагают сотрудники при выполнении той или иной работы. Они хотят быть уверены в том, что работодатели заботятся о них. К сожалению, этого не принимают во внимание некоторые руководители. Попытки руководства справиться с корпоративными проблемами малыми средствами, внедрение оплаты по результатам, разработка более эффективной цели, периодические командные тренинги не всегда дают должный эффект. Людям часто недостает простого, человеческого отношения.[16]
Нельзя забывать и про наши национальные черты. Русский народ любит, когда к нему относятся с уважением - для таких руководителей он может свернуть горы. Это часто замечали великие русские писатели. Если начальник проявляет внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип "не подвести руководителя" становится своего рода социальной нормой.[13]
Но кроме этих проблем существует еще и проблема открытости информации для сотрудников. Почему-то многие российские предприниматели убеждены в том, что персоналу не обязательно знать обо всех делах компании. Но если вы ищите источники повышения производительности труда, оглянитесь и посмотрите внимательно на сотрудников. Согласитесь, сотрудники, принимающие активное участие в деятельности своей компании, представляют для нее куда большую ценность, нежели те, кто пассивно "отбывает" свое рабочее время от звонка до звонка. Опыт показывает, что, если предоставить работникам возможность участвовать в жизни компании, то они обычно выдвигают весьма плодотворные предложения. Не стоит упускать такой шанс!
В настоящее время рост динамичности и неопределенности деловой среды привел к тому, что персонал компаний менее защищен, менее уверен в стабильности своего положения и потому менее лоялен к компании-работодателю, чем в прошлые времена. Задача руководства - убедить персонал, что оно не только хочет общаться, но делает это правдиво и откровенно, дорожит мнением каждого. В целом люди должны чувствовать, что усилия во благо фирмы замечены, их проблемы понимаются, а успехи приветствуются.
Вот тут и возникает еще одна проблема внутренних коммуникаций в российских компаниях: одно дело декларировать принципы, а другое - реально строить в соответствии с ними свой бизнес, свою корпоративную политику. Сейчас российские фирмы стали уделять большое внимание внешним атрибутам корпоративной культуры: фирменная одежда, логотипы, девизы, спонсорство, благотворительность. Многие взяли на вооружение и новомодные тенденции: создание миссий организации, корпоративных ценностей, которые чаще всего не имеют ничего общего с реальной ситуацией внутри организации, где, как правило, не заботятся о своих сотрудниках, а тем более об обществе в целом. И о каких внутренних коммуникациях вообще может идти речь, если по данным Федеральной инспекции труда на конец девяностых годов лишь 4% частных компаний РФ имели коллективный договор между владельцами и сотрудниками!
"Мы стараемся многое перенять у западных компаний, стараемся подражать им в умении получать прибыль, но никак не можем понять одного - в основе всего должно существовать взаимное уважение и осознание того, что компания принадлежит работникам, а не только небольшой кучке руководителей, - говорил все тот же основатель компании "Сони" Акио Морита. Но можно ли говорить об уважении между сотрудниками и руководством, если зарплата работников сокращается до минимума, в то время как руководители становятся самыми богатыми предпринимателями России?!
Если же попытаться посмотреть в корень проблем внутренней коммуникации в российских компаниях, то, наверное, можно заметить, что в нашей стране на данный момент не созданы предпосылки для ее развития, такие как здоровая конкуренция, благоприятная деловая среда, прозрачность финансовых потоков.
Наконец, стоит отметить, что главная проблема и отдельного предприятия и нашего государства в целом не в отсутствии внутренней коммуникации как таковой, а в недостатке понимания того, что человек является ключом к процветанию как отдельной компании, так и страны в целом. [7]
Главная ценность Компании - это ее Сотрудники. Высококвалифицированный и хорошо информированный сотрудник – достоинство Компании. Сотрудник, разделяющий ценности Компании и лично включенный в процессы изменения Компании, трудится на общее благо более эффективно. Именно поэтому компаниям необходимо уделять большое внимание развитию внутренних коммуникаций.
Эффективные внутренние коммуникации позволяют повышать уровень
удовлетворенности сотрудников, что благотворно влияет на бизнес Компании.
Удовлетворенные сотрудники, в сумме дают множество удовлетворенных клиентов.
Внутрифирменные коммуникации - внутренний PR - это комплексная деятельность, в которой могут быть использованы самые разные инструменты. Главное же в ней - соответствие целям, которых ваша компания стремится достигнуть, выстраивая систему взаимоотношений со своей внутренней аудиторией. Внутренний PR призван повышать уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Кроме того, создание позитивного имиджа компании в глазах сотрудников влияет на имидж компании во внешнем мире, т.к. персонал является одним из каналов трансляции информации вовне. [8]
Как уже было отмечено, все коммуникации происходят с участием человека. Умение говорить, слушать, писать и читать является важнейшим качеством менеджера, отражающим его способности к коммуникации. Процесс управления, эффективность совместного труда во многом зависят от того, как менеджер может принять и интерпретировать поступающие к нему данные, и отправить необходимую информацию всем, кто с ним связан общей деятельностью. В целом эти требования сводятся к тому, что менеджер должен уметь строить эффективные процессы коммуникаций в организации.
Важнейшая цель внутрифирменной коммуникации – создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Таким образом, коммуникация — это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития и внедрения корпоративной политики.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер». 1999
3. О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. – М.: МТ ПРЕСС. 1999.
4. Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера. Учебное пособие.- М., Новос., 1998. Часть 1, 2 «Общение как коммуникативная деятельность».
5. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. М., 1986.
6. Смирнов Э. А., Теория организации : учебное пособие. – ИНФРА-М Изд.дом ООО . 2008
7. #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">http://www.inside-pr.ru/communication/
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
