Нойбергер представляет в архетипе спасителя в несколько преувеличенном виде феномен управления, который часто называют новым подходом к руководству. Момент “спасения” выражается с помощью таких понятий, как предвидение, миссия или преобразование, и служит эскизом будущего порядка, к которому надо стремиться.
Таков гипертрофированный образ “спасителя” с миссионерской харизмой. Здесь гипотезу можно сформулировать так: руководитель обладает миссионерской харизмой, если в высокой степени проявляет такие качества, как вдохновенность и амбициозность, вера в собственные силы и преданность делу, а также экстраверсия и расчет на эффект.
Итак, образ “царя” олицетворяет собой величественную харизму. Соответствующая гипотеза выглядит так: руководитель обладает величественной харизмой, если в высокой степени проявляет такие качества, как интроверсия и аутентичность, готовность к кооперации и тонкость чувств, а также исключительность и независимость.
Можно ли научить харизме?
Можно ли с помощью обучения увеличить свою власть? А научиться быть лидером? А усилить свою харизму? Чем отличаются эти понятия? Или это одно и то же? Нет, никто не скажет что это слова-синонимы, но в чем тогда разница? В современной теории управления, феномен лидерства объясняется по тому же самому принципу. Спросите у коллеги: - Почему этот человек является лидером ?И вполне можете услышать в ответ: - Потому, что он обладает Харизмой! Разумеется, интересоваться тем, почему люди подчиняются харизме, не рекомендуется. Во время социологического опроса менеджерам разных уровней предлагалось ответить на простой вопрос: Как, по вашему мнению, соотносятся между собой понятия лидерство, власть и харизма, и какие эмоции у Вас связаны с этими понятиями? Подавляющее большинство (примерно 60 из 80 опрошенных) сказали, что Власть это те возможности, которые менеджер получает от других (вышестоящих) руководителей. Лидерство, это те права, которые руководителю дает группа. А харизма, это то, что у человека есть от Бога. (Остальные двадцать менеджеров придумали другие объяснения различной степени запутанности). Эмоциональный фон у рассматриваемых понятий прорисовался следующий: Власть это не сказать, чтобы плохо, но как-то и не очень хорошо. Использование ее не приносит морального удовлетворения, и здорово было бы, чтобы менеджер ею не пользовался, но приходится. Лидерство это замечательно, лидер достоин похвалы, быть лидером приятно. Харизма - это харизма. Харизматичные руководители бывают, но это точно не я. Для того, чтобы управлять другим человеком, нужно обладать властью над ним. Какая именно это будет власть, не важно. Но обязательно должен быть перевес хотя бы по одному пункту (виду власти). Только тогда у руководителя появляется возможность достигать намеченных результатов. Укрепив хорошие виды власти, менеджер может отказаться от плохих. Но не раньше. Какие-то виды власти, у руководителя обязательно должны быть, так как без власти нет лидера. Признав за факт, что лидерство, харизма и власть дружная, взаимозаменяемая команда, можно пойти дальше в плане обучения способам усиления своей власти. В этой ситуации можно показать менеджеру, каким образом ему следует действовать, чтобы нарастить свою информационную власть, как усилить власть эксперта, каким образом можно укрепить нормативную ее составляющую и даже про то, как создать власть эталона (хотя именно с ней сладить труднее всего).
Как уже упоминалось выше эффект влияния механизма «партнёрства» можно распространить и на руководителей высокого звена, продавая им небольшую долю бизнеса на льготных условиях. Хорошим примером могут служить опционы на покупку акций компании - АО, т.е. контракт на покупку определённого пакета акций в определённое время по определённой цене. При этом топ-менеджмент заинтересован, чтобы акции предприятия за этот срок максимально поднялись в цене (разница в цене покупки, установленной опционом, и текущей котировке составит их прибыль). После чего они могут продать акции, а могут остаться акционерами и продолжать активно трудится на благо фирмы, повышая при этом стоимость своего пакета.
Рассмотренный в первой главе принцип влияния через участие в управлении при грамотной подходе тоже даст хорошие результаты. Для этого необходимо:
1. Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели – процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания (можно рассмотреть аналогию с братством, орденом или партией). Этой идеей должны в идеале проникнуться все, от топ-менеджеров до рядовых специалистов. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.
2. Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;
3. Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;
4. Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов». Реализовать на практике данное требование позволяет информационная система управления предприятием, типа Cboss-mis, описанная выше.
5. Посторонние вертикали власти. На мой взгляд, коллегиальные органы должны носить совещательную функцию, обеспечивая плюрализм мнений, но окончательное решение должен принимать руководитель соответствующего звена. Он же должен ставить подзадачи в рамках принятого решения, делегировать соответствующие полномочия и осуществлять контроль за их выполнением. Такой подход к управлению устраняет двоевластие, сокращает сроки принятия и реализации решений и позволяет эффективнее выходить из кризисной ситуации. Отдельно стоит рассмотреть такой элемент властных отношений, как власть, основанная на примере (влияние с помощью харизмы). С одной стороны наличие харизматического лидера способствует объединению коллектива (по аналогии с партией), дополнительному трудовому вдохновению. С другой, любой персонал может по тем или иным причинам покинуть фирму. При этом не должна пострадать атмосфера корпоративной сплочённости, персонал не должен воспринимать уход лидера, как угрозу благополучия фирмы. По этому, предпочтительнее строить «человеконезависимую» систему управления, при которой объединяющими персонал фактором являются идеи, а не их носители – отдельные харизматические лидеры.
власть влияние управление харизма
2.2 Лидерство в практике российского менеджмента
Одним из важных вопросов является вопрос о лидерстве в российском менеджменте и о возможности применения общемировых теорий лидерства в российской практике управления. Известно, что помимо институциональных (имидж лидера для определенной организации) существуют национальные стереотипы лидерства. Русская культура и длительная история автократизма в управлении, в силу имеющейся в них большой "дистанции власти" приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность задания, широкое использование тактики манипулирования, жесткий контроль. В российском менеджменте, в подавляющем большинстве, господствуют отношения "начальник - подчиненный", и даже "мастер-раб", когда подчиненный не имеет ни малейшего шанса повлиять на принимаемое решение или выказать своё отношение к целям организации, если они ему известны. В большинстве случаев в управлении сохраняется старая, ещё советская традиция формального лидерства, где решающую роль играет должностная власть. Нет, это, конечно, не значит, что наш менеджмент не продуктивен, но эффективен ли он? Ситуация осложняется недостаточной грамотностью менеджерского персонала, который слабо ориентируется в теории лидерства и понятия не имеет, как применить это на практике. Особенно это касается менеджеров "старой" первой войны, и это ясно, достаточно вспомнить экономическую ситуацию 1991-92 годов, когда в менеджеры шли либо представители государственной бюрократии, либо люди, обладающие предприимчивостью и даже авантюризмом. Несмотря на огромное количество менеджерских курсов, спецфакультетов вузов, российский менеджер остается, прежде всего, практиком, пренебрегающим теорией. Показательны в этом отношении результаты опроса руководителей и специалистов властных структур г. Санкт-Петербурга, который проводился в апреле 2000 года. Лишь 36 % руководителей смогли определить свой стиль либо как демократический, либо как авторитарный. Остальные 64% затруднялись это сделать (что свидетельствует о бедности теории), назвав свой стиль бюрократическим или деловым оптимальным. И все же, что можно сказать об эффективности лидерства в России? Я считаю, что авторитарный стиль не только традиционен для менеджмента России, но на данном этапе более всех эффективен. Другое дело, смогут ли наши менеджеры от такого лидерского типа отказаться, когда вырастет качество персонала? И, во-вторых, наиболее успешными в российском менеджменте, на мой взгляд, начиная от бизнеса и заканчивая муниципальным или государственным управлением, являются харизматические лидеры.
Важность лидерских качеств менеджера для его профессиональной деятельности
Проанализировав литературу по управлению, можно найти подтверждения тому, что менеджер рассматривается через понятие “руководитель”. Так, А. Попов толкует понятие “менеджер” как “руководитель для своих подчиненных, который обеспечивает выполнение работы за счет других людей. Менеджер - это руководитель, формирующий отношения внутри организации и вне ее”.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
