Ну а якщо суспільство далеко не цивільне і зовсім не правове, то цілком очевидно, що тон позитивному розвитку (у великому і малому) повинен задавати бізнес, хоч би для того, щоб врешті-решт сформувати для себе нормальне «місце існування». Тому більш прагматичним здається визначення Філіпа Котлера: «Корпоративна соціальна відповідальність — це вільний вибір компанії на користь зобов’язання підвищувати добробут суспільства, реалізовуючи відповідні підходи до ведення бізнесу і виділяючи корпоративні ресурси». Тут ключовим є поняття «Вільний вибір» — важливе те, що компанія ініціює зміни, а під «добробутом суспільства» потрібно мати на увазі весь комплекс умов людського існування і всі аспекти охорони навколишнього середовища.
Повний потенціал працівників вивільнюється через спільний набір цінностей, створення культури довіри та надання їм повноважень. Створюється сприятливий фон для залучення усіх людей до активності та інформаційного обміну, який підтримується можливостями навчання та підвищенням кваліфікації.
Працівники розглядаються не як пасивні виконавці розпоряджень та інструкцій, а як творча сила, яка активно впливає на роботу підприємства. Підприємство розділяє зі своїми працівниками відповідальність за результати своєї роботи, за якість продукції (послуг), за економічний стан.
Надання працівникам широких повноважень підкріплюється розгалуженою системою їх навчання та інформування, що не обмежується тільки питанням виконання безпосередніх обов'язків, а включає питання, необхідні для розвитку підприємства в цілому.
Система стимулювання персоналу, як морального, так і матеріального, спрямована не тільки на виконання планів, але й на активну участь у процесах удосконалення.
Утворюється культура постійного вдосконалення. Постійне навчання є основою для того, щоб ставати кращими. Заохочуються оригінальні думки та нововведення. Чітко усвідомлюється, що найкращим стає той, хто шукає власні шляхи до успіху, а не обмежується виконанням загальноприйнятих стандартів.
Будь-що в організації (діяльність, процес, продукт, послуга тощо) є об'єктом систематичного аналізу та перегляду з метою з"ясувати чи не можемо ми зробити його кращим. Ніщо не робиться певним чином тільки тому, що воно робилося так протягом багатьох років.
Удосконалення аналізуються з погляду їх впливу на задоволеність потреб усіх зацікавлених сторін.
Впровадження удосконалень підтримується системою навчання та інформування персоналу.
Керування якістю. Якість також стає сьогодні важливою з кількох причин. По-перше, щораз більше організацій використовують якість як основу конкуренції. По-друге, підвищення якості знижує витрати. Зрозуміти, як працюють кращі, — це значить зробити крок до того, щоб самим стати кращими.
Основою Європейської моделі досконалості є концепції загального управління якістю (TQM). Як свідчить досвід провідних світових підприємств, тільки усвідомивши ці концепції та зробивши їх основою діяльності, підприємства можуть досягти високого рівня ділової досконалості.
Впровадження принципів TQM вимагає зміни психології працівників підприємства, які повинні відчути себе не просто виконавцями, а членами єдиного колективу і бути готовими разом працювати для його успіху. Можна сказати, що TQM це передовсім люди, які готові постійно шукати можливість вдосконалення як власної діяльності, так і діяльності підприємства в цілому, а також — керівники, які завжди готові вислухати та підтримати пропозиції, спрямовані на вдосконалення. Працівники підприємства повинні відмовитися від філософії: "Я тільки працюю на своєму робочому місці, виконую розпорядження, а інше мене не цікавить", а лідери підприємства — від авторитарного стилю керівництва: "Я тут головний, а справа усіх інших — тільки виконувати мої розпорядження". Така зміна психології не досягається одним наказом, вона вимагає тривалої та кропіткої роботи з переконання персоналу, пояснення йому нових підходів, але тільки вона дозволяє підприємству досягти високого рівня ділової досконалості.
Трансформація - перехід від індустріальної економіки до інформаційної. Перехід до економіки сфери послуг теж створює проблеми. Традиційно більшість компаній були виробниками - вони використовували матеріальні ресурси, такі як природні, а також устаткування для виробництва реальних продуктів, таких як автомобілі та сталь. Однак останніми роками сфера послуг в економіці стала значно важливішою.
Таким чином, починати потрібно з розуміння процесів, що відбуваються навколо. Сьогодні, у час глобалізації ринків, ресурсів і інтелекту, стабільна тенденція до збільшення зайнятості персоналу в інформаційній сфері висуває кардинально нові вимоги до управління бізнесом. До того ж, сьогодні вже говорять не про конкуренцію товарів, а про конкуренцію принципів управління бізнесом.
Першорядне завдання керівників, що прийняли рішення про трансформацію, полягає у визнанні факту інертності в організації і здійсненні активних дій, спрямованих на усунення причин "ведення бізнесу як звичайно". До них відносяться і відсутність просування до конкурентоспроможних організаційних форм, і небажання персоналу саморозвиватись запалювати" себе, це можуть бути й інформаційні технології, що гальмують розвиток компанії через конфлікт між існуючою організаційною структурою і закладеною в ІТ-системі.
Феномен полягає в тому, що інертність рано або пізно призводить до створення в організації імунітету до всякого роду змін, бізнес перестає розвиватися і бути керованим. Як звичайно в таких ситуаціях поводяться керівники? Іноді – дроблять підприємство на підрозділи для подолання інертності (стратегічні бізнес-одиниці, центри витрат і т.д.). Наслідки таких рішень, як правило,є сумнішими: цінність одного з підрозділів стає вищою ніж інших, "валиться" команда ключових лідерів, губиться цілісність і самодостатність бізнесу. У деяких компаніях, що «пройшли» через поділ, сьогодні вже прийнято рішення про консолідацію.
Як свідчить практика, трансформація найчастіше починається за існуючої організаційної структури. Більшість компаній утримує свої позиції на ринку, безупинно реалізуючи зміни. Для прискорення змін і зниження негативного впливу функціональної ієрархії частина компаній впроваджує управлінські інформаційні системи. Впровадження елементів реінжинірингу бізнес-процесів, управління витратами в бізнес - процесах, створення системи партнерства (стратегічних альянсів) — вже не рідкість в Україні. Орієнтування менеджерів на "популярні" базові елементи трансформації, такі як поліпшення якості, скорочення часу виконання операцій, орієнтація на споживача, — усього лише епізодичні зміни. Вони затінюють розуміння необхідності глибшого підходу до процесу змін, перешкоджають переходові до конкурентоспроможної практики управління в "інформаційній економіці".
В інформаційній економіці, що базується на системах управління, прийнятих у компаніях — світових лідерах, принципи ієрархії і функцій цілком себе зжили. Всі інші принципи зазнали змін. Перший висновок, що напрошується, – поки що немає альтернативи побудові процесної або мережевої системи управління. Керівники повинні створити нову організаційну структуру, орієнтовану на революційні зміни, і управляти процесом змін для побудови в майбутньому "мережевої" організаційної структури, використовуючи вже зараз кращу практику, а не нарікаючи на менталітет.
Річард Ноллан і Давид Кроссон виділяють 20 принципів конкурентоспроможної практики управління бізнесом в інформаційній економіці. Ці принципи можуть бути взяті за основу в процесі трансформації компанії:
1. Принцип лідерства. Топ-менеджер формулює і координує "бачення" компанії і грає ключову роль у визначенні цілей і стратегії.
2. Принцип можливого контролю. Кількість підлеглих визначається не фізичною спроможністю контролюючої особи спостерігати за підлеглими, а наявністю ресурсів.
3. Принцип нагляду. Непрямий контроль. Контролюються тільки кінцеві результати, "наскрізне спостереження" за діяльністю співробітників відсутніх.
4. Принцип заохочення (винагороди). Винагорода залежить від якості виконання, а не від займаної посади.
5. Принцип класифікації персоналу. Всі співробітники працюють як єдиний колектив "знаючих спеціалістів".
6. Принцип створення доданої вартості. Діяльність усіх співробітників і всі операції в компанії повинні бути cпрямовані на створення додаткової вартості споживачу.
7. Принцип управління інформацією. Всі співробітники мають відкритий доступ до інформації.
8. Принцип координації. Координація досягається завдяки постійному й ефективному обміну інформацією. Співробітники працюють у постійно оновленому інформаційному просторі, який дозволяє передбачити проблему і запобігти її наслідкам.
9. Принцип динамічного балансу. Надлишки в компанії відслідковуються в реальному часі і пропорційно розподіляються. Підтримується баланс інтересів акціонерів, споживачів, персоналу.
10. Принцип виконання завдань. Робота організовується через процеси (проекти) і виконується членами команди, призначення яких визначається їхнім досвідом, необхідним для досягнення цілей проекту.
11. Принцип архітектора. Топ-менеджер формує таку структуру, яка б сприяла створенню самостійних команд.
12. Принцип орієнтації на стратегію. Споживач управляє компанією. Підпорядкування споживачу.
13. Принцип команд. Команди формуються лідерами, які мотивують членів команди "компенсаційними пакетами" із метою задіяти знаючих співробітників для досягнення мети проекту.
14. Принцип комунікацій. Замість "доповідних записок", "планерок" і т.п. — спонтанні швидкі і конкретні комунікації. Мінімум формальних зустрічей.
15. Принцип влади. Повноваження з розподілу ресурсів постійно переглядаються і передаються тим, хто приймає найефективніші рішення.
16. Принцип часу циклу. Прийняття рішень про розподіл ресурсів відбувається в реальному часі (маркетинговий рік) замість прив'язки до фіскального року.
17. Принцип контролю. Контроль здійснюється через систему зворотного зв'язку і системи заохочення, які забезпечують високу результативність персоналу.
18. Принцип управління конфліктами. Конфлікти компанії зі споживачами, персоналом, власниками, постачальниками вирішує вище керівництво компанії. Залучення третьої сторони — виняток.
19. Принцип управління можливостями. Операції орієнтовані на можливості, які на глобальному ринку швидко змінюються , а меншою мірою на подолання інертності в організації.
20. Принцип рамок. Рамки організації органічні (не штучні), що постійно змінюються,– мережа взаємозв'язків у компанії розширюється і звужується (галузеві кластери, стратегічні альянси і т.д.).
Практика свідчить, що точкове поліпшення або часткове впровадження одного з принципів управління дає як мінімум 10%- ий ефект. Впровадження всієї системи принципів управління інформаційною економікою у практику ведення бізнесу дає 10-кратне поліпшення. Приміром, система, що відслідковує досягнення цільового поліпшення споживчих властивостей товару, забезпечує компанії мінімум 10%-е збільшення прибутку. Повне ж упровадження принципу створення додаткової вартості — 10-кратне збільшення прибутку.
Йде не про миттєву зміну принципів управління. Це можуть бути еволюційні, але радикальні зміни, що забезпечать перехід від існуючої практики управління бізнесом до конкурентоспроможного і якісно нового рівня управління підприємством – адаптація до змін.
Страницы: 1, 2
