Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.
Во-вторых, в механистической структуре существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Как показал анализ, практически любой заказ клиента требует участия всех подразделений предприятия, а существующая организационная структура значительно усложняет процесс выполнения работ, так как работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.
В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей в ООО «ТатВойлок».
Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.
Таким образом, действующая в ООО «ТатВойлок» организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.
В-третьих, в механистической структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы предприятия с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы компании.
В-четвертых, в организационной структуре ООО «ТатВойлок» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела по управлению персоналом и коммерческого отдела.
Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе. Основными проблемами данного отдела являются:
- отсутствие комплексных маркетинговых исследований, непрерывного мониторинга рынка рекламных услуг;
- слабое владение и использование инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание на предприятии не сегментированы);
- слабо проработана и используется в недостаточном объеме система мотивации клиентов (заказчиков).
Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, основными функциями которого должны стать эффективные продажи и точный прогноз состояния рынка выпускаемой продукции.
Отдел кадров занимается в основном кадровым учетом, тогда как его функции намного шире. Так, отделом по управлению персоналом не выполняются функции по обучению, развитию персонала, управлению его производительностью, развитию внутренних коммуникаций, управлению пакетом компенсаций для каждого подразделения и сотрудника, то есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии управления персоналом. Причиной этому является отсутствие хорошего руководителя отдела по управлению персоналом. Данный отдел подчиняется непосредственно генеральному директору, который загружен повседневной работой и поэтому не может эффективно руководить отделом по управлению персоналом. Отсюда вытекает еще один недостаток существующей организационной структуры - избыточная централизация.
Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.
Управленческая система в ООО «ТатВойлок» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.
Работоспособность организационной структуры управления ООО «ТатВойлок» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, организационная структура управления ООО «ТатВойлок» требует совершенствования.
3.2 Совершенствование структурных конфигураций
Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:
- создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;
- создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;
- поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности может достигнуть в среднем 25-30% (от 10 до 60%);
- структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40-60%;
- устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;
- создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;
- внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.
Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности хозяйственных организаций, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):
Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию:
- децентрализация структур управления;
- вертикальная дезинтеграция;
- диверсификация производственной и сбытовой деятельности.
Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании ("реструктурирование вниз"), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности ("горизонтальное реструктурирование").
Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным "строительным" блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.
Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.
Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.
Неуклонное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.
Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции.
Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях.
Изменение значимости приоритетов производственной деятельности в сторону увеличения сроков и объемов сервисного обслуживания. При этом показателем успеха становится максимальное удовлетворение запросов потребителей, а не рентабельность.
Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:
Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.
Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.
Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.
В нашем случае для ООО «ТатВойлок» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.
Совершенствование структуры ООО «ТатВойлок» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.
Для ООО «ТатВойлок» более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.
Замена организационной структуры управления ООО «ТатВойлок» на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.
Lля ООО «ТатВойлок» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников - руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные - административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов.
Таким образом, проект по совершенствованию организационной структуры в ООО «ТатВойлок» предполагает:
- глобальное организационное нововведение - адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления;
- введение в штат руководителя направления разработки фирменного стиля, имидж-рекламы и подготовки представительских материалов;
- создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;
- сокращение должностей начальника отдела сувениров;
- введение в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом;
- прием на работу дополнительно двух маркетологов, менеджера по управлению персоналом.
Заключение
Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.
Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем можно представить следующим образом:
а) определение качественного и количественного состава элементов системы управления;
б) выбор конфигурации элементов системы в пространстве;
в) проектирование общей структуры системы управления;
г) разработка процессов, регламентирующих деятельность системы управления;
д) определение информационных взаимосвязей между элементами системы;
е) проектирование технологии управленческих процессов.
ООО «ТатВойлок» - является лидером в области поставок технических, обувных, юртовых и строительных войлоков. Выпускаемые предприятием
Организационная структура ООО «ТатВойлок» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.
Cтруктура в ООО «ТатВойлок» имеет также и ряд недостатков, которые необходимо устранить.
Во-первых, в данной организационной структуре отсутствуют какие-либо звенья, занимающиеся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей практически всех подразделений оперативные проблемы доминируют над стратегическими.
Во-вторых, в механистической структуре существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений.
В-третьих, в механистической структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Проект по совершенствованию организационной структуры в ООО «ТатВойлок» предполагает:
Список использованной литературы
1. Авдулова Т.П. Психологические основы менеджмента: Учебно-методическое пособие. – М.: Либерея-Бибинформ, 2010. – 150с.
2. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 160с.
3. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика./ А.С. Большаков, В.И. Михайлов. – СПб.: ПитерКом, 2007. – 416с.
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие./ 2-е издание, перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2008. – 283с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник./ 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Венби, Изд-во Проспект, 2008. – 504с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ 4-е издание перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2007. – 670с.
7. Классики менеджмента: Энциклопедия: пер. с англ./ Под ред. М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2004. – 1168с.
8. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов на Дону: «Феникс», 2008. – 352с.
9. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник./ Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. – 528с.
10. Менеджмент: Учебник./ Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – 591с.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 720с.
12. Минцберг Г. Стратегический процесс: пер. с англ./ Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. – СПб.: ПитерКом, 2007. – 688с.
13. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций (предприятий): Учебник./ Под ред. И.В. Сергеева, 3-е изд. перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 602с.
14. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. – М.: Юнити, 2009. – 532с.
15. Горинов Д. Не повторяйте мои ошибки (ликбез для начинающего руководителя).// Информация и бизнес. – 2009. – №1. – с.56-59.
16. Денисов Б.А., Богачева Г.Н., Межевов А.Д. О роли государства в рыночной среде и влиянии на стабильность организации.// Вестник университета. – 2007. – №2. – С.24-31.
17. Денисов Б.А., Петровский Е.С., Богачева Г.Н., Межевов А.Д. Тезисы по поводу новой экономики.// Собственность и рынок. – 2009. – №1. – С.47-52.
18. Межевов А.Д. Государство в рыночной среде и стабильность организации.// Труды международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления – 2005». – М.: ГУУ, 2009. – с.112.
19. Сафаров Г.Ш. Организация, управление и менеджмент./ Альманах Центра общественных наук и экономического факультета МГУ им. Ломоносова. – 2010. – №2. – С.174.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
