В 1996 году система переведена в продуктивный режим. Произведено реформирование трех подразделений производственного снабжения в одну базу, в результате численность персонала была сокращена на 400 человек.
В 1997 году внедрены модули «Сбыт» и «Планирование потребности». В течение последующего года была осуществлена централизация закупок в R/2, проведена заявочная кампания по всем видам деятельности. Проведенная в России деноминация была успешно реализована в системе R/2.
Вскоре назрела необходимость перехода к системе R/3, новому эволюционному этапу автоматизации компании. Обоснованием этому в 2000 году послужили свойственные для R/2 негативные характеристики[19]:
- отсутствие мощных средств аналитики и отчетности;
- невозможность оперативного планирования закупок, исходя из потребностей структурных подразделений в материально-технических ресурсах;
- отсутствие компонентов по учету незавершенного капитального строительства и основных средств;
- устаревший интерфейс с пользователями, отсутствие возможности работать с приложениями Word и Excel;
- проблемы с системными и техническими ресурсами;
- официальное прекращение поддержки системы R/2 со стороны SAP AG.
В августе 2000 года миграция в R/3 произведена. Занесены в новую систему введенные в R/2 потребности структурных подразделений в МТР. В том же году разработан программный комплекс «Заявочная кампания», начата разработка программного комплекса «Инфосистема УМТОП». К 2003 году осуществлено развитие web-сервера УМТОП, создан каталог материалов, запатентована система управления материальными потоками.
Большую роль в создании системы управления материальными потоками сыграли созданные во всех структурных подразделениях группы поддержки. Специалисты, входящие в них, являются наиболее подготовленными и решают большую часть вопросов, возникающих у пользователей в структурных подразделениях. Планируется передать этим группам весь объем задач по сопровождению системы в структурных подразделениях.
Проектно-методическая группа материально-технического обеспечения производства (ПМГ МТОП) решает задачи, которые ставят перед нею генеральный директор и его заместитель.
Практика показала, что наибольшие сложности в работе пользователей возникают из-за несбалансированного развития информационных технологий в смежных областях, когда, например, специалисты УМТОП вынуждены дублировать работу других управлений или структурных подразделений для отображения всех бизнес-операций в информационной системе.
В ПМГ МТОП всегда уделяли особое внимание сопровождению пользователей управления. К настоящему времени практически вся работа специалистов УМТОП построена на использовании системы SAP R/3.
С точки зрения нагрузки, работать в УМТОП становится труднее. Каждый специалист имеет свой участок работы, свою закрепленную номенклатуру материалов. Результаты каждого этапа работы (формирование потребности, закупка, отпуск) регистрируются в программных комплексах. Становятся жестче требования, нагрузка возрастает. Однако управление материальными потоками в ОАО «Сургутнефтегаз» стало гораздо более упорядоченным и эффективным.
Все закупки материально-технических ресурсов в ОАО «Сургутнефтегаз» производятся централизованно и в основном на конкурсной основе. Более 70 процентов договоров заключаются в результате проведения торгов.
Все затраты ОАО «Сургутнефтегаз» условно можно разделить на несколько видов: капстроительство, капремонт, бурение, производственные и ремонтно-эксплуатационные нужды (РЭН).
Соответственно, к каждому виду затрат применима своя специфичная технология учета. Капитальное строительство и капитальный ремонт комплектуются согласно графикам поставки на основе спецификаций, потребность в материалах на производство и РЭН закрывается посредством проведения заявочной кампании. Учитывая огромные объемы капитального строительства и капитального ремонта, одной из основных целей является полное и своевременное обеспечение заявленной потребности в материально-технических ресурсах.
Большие объемы работ предполагают большой объем закупки материалов и оборудования, поэтому второй очень важной задачей является управление запасами МТР в рамках всего ОАО. Уменьшение объемов закупаемых материалов ведет к снижению затрат, неиспользуемых запасов и неликвидов.
В целом же внедрение SAP в управление материальными потоками компании привело к тому, что планирование потребности формируется с учетом запасов. Обеспечен высокий уровень учета. Есть возможность оперативного выявления неликвидных материалов. Формирование распоряжений на отпуск ресурсов ведется в электронном виде. Отслеживается закрытие потребности. Обеспечен контроль кредиторской и дебиторской задолженностей. Сокращено время на подготовку отчетных документов.
С 2006 года в ОАО «Сургутнефтегаз» началось внедрение современной системы SAP SRM «Управление взаимоотношениями с поставщиками», позволяющей существенно оптимизировать возрастающие бизнес-процессы и снизить затраты по наращиванию материально-технических ресурсов[20].
В 2008 году с помощью новых электронных технологий в акционерном обществе полностью автоматизирована процедура регистрации поставщиков для участия в конкурсах по закупке материально-технических ресурсов и проведению конкурсов в системе. В настоящее время по новым правилам работают 87 внутренних и 3079 внешних пользователей.
Внедрение системы SAP SRM позволило компании добиться общего снижения затрат на закупаемую продукцию и оборудование за счет повышения конкуренции между поставщиками при равных внешних условиях.
В настоящее время в ОАО «Сургутнефтегаз» процедура проведения электронных торгов стала максимально прозрачной, а время ее проведения сократилось от 7 до 10 дней (при количестве этапов конкурса от 3 до 5). Стоимость материально-технических средств, закупаемых в ходе торгов, снизилась на 9 процентов.
В дальнейшем с помощью системы SAP SRM в ОАО «Сургутнефтегаз» будут усовершенствованы процедура аттестации поставщиков, внедрен порядок электронного документооборота с поставщиками, разработан совместный каталог.
Заключение
Любое коммерческое мероприятие принято начинать с составления бизнес-плана. Такие планы нужны всем: банкам и спонсорам, у которых предприниматель собирается брать кредиты для создания своего дела; сотрудникам уже действующей фирмы для понимания целей, задач и перспектив развития предприятия; самому предпринимателю, для того чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить иx на целесообразность и реалистичность.
Бизнес-планирование позволяет рассмотреть все варианты возможных сценариев развития предприятия в целом, определить роль подразделений предприятия в его развитии.
Кроме того, предприятие должно иметь рациональную стратегию развития, а она зависит от факторов воздействия отраслевых рынков, на которых концентрируются закупки сырья и продажа готовой продукции потребителям.
Стратегия развития достаточна индивидуальна для каждой компании, поэтому в целом невозможно говорить об определенных стратегиях, которые могут быть применены на любом предприятии. Существует ряд базисных стратегий ,но они корректируются с учетом особенностей самого предприятия.
В нашей работе мы рассмотрели теоретические и практические аспекты технологии бизнес-планирования.
В первой главе мы дали определение понятию «планирования», рассмотрели основные принципы и типы планирования.
Во второй главе мы рассмотрели понятие стратегии развития предприятия, определили ее типы и на каких уровнях она может разрабатываться.
В третей главе мы привели пример реализации различных стратегий, а именно стратегии расширения производства, снижения затрат на основе нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей компании ОАО «Сургутнефтегаз».
Список использованной литературы:
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика. – 2004. – 249 с.
2. Андрейчиков А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: ИНФРА-М. – 2006. – 369 с.
3. Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – М.: КНОРУС. – 2005. – 336 с.
4. Баринов В.А. Бизнес-планирование. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М. – 2004. – 272 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики. – 1998. – 541 с.
6. Деловое планирование (Методы, организация, современная практика): Учебное пособие/Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика. – 2007. – 347 с.
7. Кац И. Система внутрифирменного планирования // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 4.
8. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. – М.: Дело. – 2003. – 648 с.
9. Поляков О.В, Бизнес-планирование. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – 2005. – 155 с.
10. Савчук СВ. Анализ основных методов слияний и поглощений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5.
11. Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». ЭКМОС. – 1998. – 325 с.
12. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес-планирование: Учебно-практическое пособие. – М.: РДЛ. – 2003. – 272 с.
13. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. О.И. Волкова. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М. – 2001. – 496 с.
14. Годовой отчет ОАО «Сургутнефтегаз» за 2007 г [Электронный ресурс]. – Режим доступа: #"#">#"#">#"#">#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1]Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – М.: КНОРУС. – 2005. – С.24.
[2]Кац И. Система внутрифирменного планирования // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 4.
[3] Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – М.: КНОРУС. – 2005. – С.25.
[4]Андрейчиков А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: ИНФРА-М. – 2006. – С.32
[5] Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. – М.: Дело. – 2003. – С.115.
[6] Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. – М.: Дело. – 2003. – С.116.
[7] Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – М.: КНОРУС. – 2005. – С.28.
[8]Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС. – 1998. – С.219.
[9]Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики. – 1998.
[10]Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС. – 1998. – С.26.
[11]Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС. – 1998. – С.69.
[12]Савчук СВ. Анализ основных методов слияний и поглощений//Менеджмент в России и за рубежом. – 2007.– № 5.
[13] Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС. – 1998. – С.74.
[14] Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС. – 1998. – С.76.
[15]Деловое планирование: Учебное пособие/Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика. – 2007.
[16]Годовой отчет ОАО «Сургутнефтегаз» за 2007 г: #"#_ftnref17" name="_ftn17" title="">[17]Талаканское месторождение работает в режиме промышленной эксплуатации: #"#_ftnref18" name="_ftn18" title="">[18]: По материалам сайта ОАО «Сургутнефтегаз»: #"#_ftnref19" name="_ftn19" title="">[19]В русле материальных потоков: #"#_ftnref20" name="_ftn20" title="">[20]http://www.surgutneftegas.ru/rus/company_news.xpml
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
