Существуют три уровня организации людей. Обозначим их А (международный), Б (межгрупповой) и В (межличностный). Интересы и ситуационные модели на всех уровнях одинаковы.
Ниже показаны одновременно шесть ситуационных моделей, семь основных групп потребностей (интересов) и три уровня организации людей – всего 126 кубиков (каждый представляет из себя отдельный переговорный гамбит) для выдвижения творческих переговорных идей. Можно оценить сравнительную силу и легкость применения вашего гамбита и гамбита вашего противника, сравнив их относительно положения на рисунке 1.
Чем богаче ваш арсенал средств, тем выше шансы на успех по сравнению с теми, в чьем распоряжении всего два-три приема.
Теория потребностей подсказывает возможную последовательность (в порядке убывания значимости) переговорных маневров и тем самым предоставляет участнику широкий выбор путей к достижению соглашения. Помните: чем насущнее лежащий в основе вашего гамбита интерес, тем выше вероятность успеха на переговорах. Если оппонент употребит маневр, основанный на менее важном интересе, вам следует прибегнуть к более важному и таким образом повысить ваши шансы.
Рис. 1. Структура и очередность гамбитов
Простейший способ добыть информацию – задавать вопросы. Вопросы – окна, через которые можно «подглядеть», что у человека на уме.
Начать беседу и поддерживать ее достаточно легко. Главное – больше случать, чем говорить. Правильно формулировать вопросы также важно, как понимать, что лучше спросить. Лучший способ получить подробный ответ – это задавать «открытые» вопросы. Вместо этого используйте вопросительные местоимения и наречия: кто? что? когда? где? почему? как? Подробный вопрос должен вызвать детальный ответ, открывая таким образом путь для дальнейшей беседы.
В начальной стадии переговоров следует побуждать партнера сообщать информацию и говорить о его потребностях и проблемах. Это позволяет на более поздних этапах сделки договориться о наиболее подходящих условиях или выгодах от продаваемых продукции и услуг. Для этого можно использовать, по мнению американских специалистов, следующие вопросы.
1. Вопросы о мнениях. Например: «Каковы ваши взгляды на новую систему …?» или «Из чего вы заключили, что большинство представителей данной отрасли ориентируются на…?» или «Как вы намереваетесь продолжать производство…?»
2. Вопросы о фактах. Например: «Да, кстати, сколько человек работает на предприятии вашей фирмы?» или «Между прочим, какова производительность ваших машин?». При этом, острота вопросов смягчается словами «кстати», «между прочим».
3. Наводящие вопросы. Например: «Вы учитываете,…» или «Что, если взяться за дело с другой стороны?». На этой стадии переговоров большей частью должен говорить ваш контрагент, поскольку он отвечает на вопросы-мнения и фактические вопросы. Если партнер отклоняется от желательного для вас направления, вам следует вмешаться и задать следующий вопрос, чтобы вернуть беседу в нужное русло.
На основе информации, полученной из ответов на предыдущие вопросы, вы можете провести параллели между продукцией, услугами (или их отдельными свойствами) и потребностями фирмы-покупателя. Для этого следует сделать акцент на 3-4 или 5 основных преимуществ, которые может получить ваш партнер, вступив в деловые отношения с вашим предприятием.
4. Вопрос о согласии. Например, после заявления о преимуществах, связанных с уровнем производительности станка, вопрос-соглашение может быть следующим: «Вы хотели бы иметь машину такой мощности, не так ли?».
Если вы правильно оцениваете потребности партнера по переговорам и предлагаете реальные преимущества, то ответ на этот вопрос будет «да». Значение ответа на вопрос соглашение заключается не только в том, что он поддерживает участие контрагента в процессе торговли, поскольку каждому преимуществу соответствует подтверждение или согласие, но и в том, что у него складывается положительный, благоприятный взгляд на торговое предложение.
Подразумевается, что перед предоставлением очередного преимущества вы не будете задавать фирме-покупателю негативный вопрос. Например, после рассказа о производительности станка не следует говорить клиенту: «Мне кажется, вы не ожидали, что мы сможем достичь такой производительности, не правда ли, господин…?». Ответом на этот вопрос будет «нет», и ряд таких ответов имеет тенденцию складываться в негативную или, в лучшем случае, неопределенную позицию покупателя по отношению к торговым предложениям.
Существует правило: негативные вопросы следует использовать только в том случае, если есть необходимость действовать намеками при обсуждении преимуществ и услуг конкурентов.
Конечно, контрагент может ответить «нет» и на положительный вопрос, если вы неправильно оценили его потребности, проблемы или предложения. Однако можно восстановить контроль, поставив следующий вопрос.
5. Вопрос-объяснение. Например, после того, как и на положительный вопрос: «Вы хотели бы иметь такой уровень мощности, не так ли?» партнер ответит «нет», следует поставить вопрос: «Вы не могли бы объяснить, почему?».
Использование вопроса-объяснения может положительно повлиять на ход переговоров, поскольку появляется дополнительная информация, и, возможно, нейтрализует скрытое раздражение у партнера, которое могло бы блокировать успешное завершение переговоров.
6. Суммирующий вопрос-мнение. Например: «Ну вот все основные выгоды, которые вы получите от наших услуг и продукции. Что вы думаете по этому поводу, господин…?»
7. Вопрос, связанный с поиском ориентиров. Например:
- Я назвал пять основных преимуществ наших товаров, услуг, но я не уверен, какое из них в наибольшей степени интересует вас… может быть, это преимущество, связанное с уровнем производительности?
- Нет, я доволен показателями производительности.
- Может быть, выгоды, связанные с условиями поставки?
- Нет, с этим все в порядке.
- Может быть, это выгоды, связанные с мобильностью?
- Да, возможно, это то, что заинтересует меня, если я буду уверен, что…
Помеха или сомнение установлены, но прежде, чем обсуждать их, вы можете использовать другие виды вопросов.
8. Вопрос-заявление. Например: «Если я смогу доказать весомость факта мобильности, будете ли вы готовы сделать заказ?» Ответом на это может быть «да», если только сомнение было искренним, а не мнимым, скрывающим другое препятствие. В последнем случае использовать следует другой вид вопроса – о скрытом препятствии, например: «Нет ли у вас других причин?».
Все ответы, условия, предложения фирмы-покупателя должны строго фиксироваться для последующего анализа и принятия к действию.
В процессе общения вопросы выполняют пять основных функций:
1. Настройка – вы привлекаете внимание оппонента и подготавливаете почву для обсуждения. Например: «Как поживаете?».
2. Получение информации: «Сколько это стоит?».
3. Передача информации: «Вы, конечно, понимаете, что запросто с этим справитесь?».
4. Толчок к работе мысли: «Что вы предлагаете?».
5. Принятие решения: «Не пора ли определиться?».
Такой функциональный подход исключительно удобен. Зная, что вопрос способен выполнять одну или несколько из вышеперечисленных функций, вы можете заранее создать резерв, который поможет вам постоянно направлять и контролировать разговор, даже если говорит в основном собеседник.
Несомненно, что переговоры - неотъемлемая часть деловых контактов. И их успех зависит не только от хорошего знания предмета обсуждения, но и от владения техникой ведения переговоров, которая вряд ли может быть представлена в виде некоего исчерпывающего набора готовых рецептов. Чтобы грамотно и уверенно вести переговоры, важно понимать, в чем состоит их специфика, какие цели ставят перед собой участники, какова общая модель переговорного процесса.
Процесс ведения переговоров связан с прямым взаимодействием оппонентов и неоднороден по своим задачам. Соответственно можно выделить следующие этапы ведения переговоров:
1) уточнение интересов и позиций сторон;
2) обсуждение, предполагающее выработку возможных вариантов решения проблемы;
3) достижение соглашения.
Целью переговоров должно быть выработанное сообща соглашение, а не победа любой ценой. У каждой из договаривающихся сторон должно создаться впечатление, что она хоть что-нибудь да выиграла. Даже если одной стороне пришлось пойти на изрядные уступки, общее ощущение должно быть оптимистическим.
Для оценки успешности переговоров можно использовать ряд критериев.
1) Степень решения проблемы. Достигнутое в ходе переговорного процесса соглашение есть свидетельство того или иного решения проблемы.
2) Субъективные оценки переговоров и их результатов. Переговоры увенчались успехом, если обе стороны удовлетворены их итогами и расценивают достигнутое соглашение как справедливое решение проблемы.
3) Выполнение условий соглашения. Необходимо помнить, что даже самый блестящий результат переговоров заметно потускнеет, если возникнут проблемы с выполнением взятых на себя сторонами обязательств.
1. Бройниг Г. Руководство по ведению переговоров. – М.: ИНФРА-М, 1996.
2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: ИНФРА-М, 1996.
3. Мессемер М. Поиск работы для «чайников». – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
4. Ниренберг Дж. Маэстро переговоров: деловой бестселлер. – Минск: Парадокс, 1996.
5. Психология и этика делового общения / Под ред. В. Н. Лавриенко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
6. Сабат Энн Мэри. Бизнес – этикет. – М.: Агентство «ФАИР», 1998.
Страницы: 1, 2
