Подталкивание (работа по достижению требуемого результата).
Взаимодействие ГО - филиалы должно осуществляться на основе следующих систем (в другой систематике это можно разбить на бизнес-процессы):
1. Собственно система удаленного управления (стандарты, нормативы работы по всем бизнес-процессам, приказы, распоряжения, плановые, организационные и контрольные действия, прочее);
2. Система документооборота ГО - филиал (на основе единых утвержденных форм планов-отчетов и других документов по всем направлениям работы филиалов - коммерческому, финансовому, логистическому, административному и прочим);
3. Система бюджетирования (на основе бюджетов продаж и расходного);
4. Система обеспечения поставок ГО - филиал;
5. Система продаж (технология работы менеджеров, ключевые показатели, стандарты работы, система ценообразования и др.);
6. Система логистики (склад, учет, поставки, доставка, вопросы брака, претензий, пересортицы и т.п.);
7. Система учета ДС (дебиторка, бухгалтерия, касса, банк, учет расходов, доверенностей и т.п.);
8. Информационная система (компьютерный учет, обеспечение связи (телефонная и электронная связь с ГО), сеть, оргтехника, обеспечение отправки-получения плановой и контрольной документации);
9. Система юридической поддержки и помощи в обеспечении безопасности бизнеса (взаимодействие с клиентами, с внешней средой);
10. Система работы с персоналом (подбор и обучение кадров).
Важное замечание. Структура ГО в значительной мере будет зависеть от количества филиалов и от уровня других подразделений компании. Если в компании слабый отдел ревизий и инвентаризаций (или он представлен только одним человеком, который просто физически не может объехать все филиалы с проверками), то необходимо введение такой должности именно в региональном департаменте (аналогично по другим функциям и направлениям работы). А если сотрудники есть, и достаточно высокого уровня - возможно только их использование (это касается в основном первоначального этапа развития, когда объемы продаж еще не велики).
Обязательное наличие заместителя следует из систематики удаленного управления и необходимости достаточно частых командировок. В противном случае большинство проблем не решается до возвращения директора, или происходит его значительное и неэффективное отвлечение от работы в филиалах. Кроме того, наличие "второго лица" компании позволяет разделить все задачи по блокам ответственности между директором и его заместителем для более эффективного управления.
Управляющие филиалами могут иметь в подчинении и 3 и 7-8 филиалов (но не более, иначе обычно это грозит потерей управляемости) - в зависимости от уровня задач, объемов продаж, количества позиций в имеющемся ассортименте, в продвигаемых продуктах и рынке.
Для обеспечения эффективной работы на всех этапах развития филиала с момента его открытия и роста продаж необходимо с самого начала развития региональной сети филиалов обеспечить системный подход к решению всех задач. Это подразумевает следующее:
1. Все бизнес-процессы должны быть прописаны и прозрачны для всех участников (вплоть до технологических цепочек для "рутинной" работы).
2. На каждую должность обязана быть разработана должностная инструкция с системой ее доведения до персонала и контроля соблюдения.
3. Начиная с определенного уровня продаж, должна быть создана система постоянного обучения персонала в филиалах (на первоначальном этапе, возможно, только на уровне директоров филиалов (ключевых сотрудников) и только силами регионального директора и/или штатных тренеров компании).
4. Необходимо продумывание единой (легко маштабируемой) системы создания филиалов (в ней имеются стандарты создания филиала, где прописываются требования к складам, первоначальным сотрудникам и т.п., и пакет документов создания филиала, где прописываются все действия и документы по взаимодействию с властями, арендодателями, внешней средой, рынком и т.п., - такой пакет создается под конкретные условия), и единой системы продаж в филиалах (включающей все аспекты конкретных технологий продаж, применяемых для клиентов всех уровней, включая \ЛР).
Кроме того, необходимо обеспечить систему проверок материального и компьютерного учета в филиалах и проверку соответствия работы филиала установленным в компании стандартам работы.
Обязательно плановое (с заданной периодичностью) проведение инвентаризаций и проверок работы филиала. Для этого необходимо создание регламента проведения инвентаризации и других правоустанавливающих документов: их список и содержание достаточно стандартны, но требуют обязательной "доводки" под существующие особенности бизнеса конкретной компании-производителя.
Документооборот ГО - филиалы
При удаленном управлении чрезвычайно важен вопрос документооборота ГО - филиалы.
Он должен строиться на основе следующих документов:
1. Ежемесячный план-отчет филиала в ГО (продажи, работа с клиентами, дебиторка, отношения с внешней средой, проблемы, планы и др.).
2. Еженедельные отчеты менеджеров директору (руководителю отдела продаж), директора и ключевых сотрудников всех направлений - в ГО.
3. Еженедельное (или ежедневное) получение учетных баз из филиалов в ГО.
4. Финансовые и бухгалтерские отчеты (еженедельно, ежемесячно и по требованиям законодательства).
5. Ежемесячный бюджет (расходный, по нему - еженедельно -отчет по израсходованным средствам, и бюджет продаж -ежемесячный/квартальный или с другим установленным графиком).
6. Отчет по движению материальных средств (после каждой поставки товара).
7. Отчет по браку, излишкам товаров, недостачам, возвратам и прочему - еженедельно.
8. Ежемесячный отчет менеджера по маркетингу и закупкам (или другого сотрудника с аналогичным функционалом) по анализу рынка, цен и конкурентов, обоснованию заказов и тому подобному.
9. Ежемесячный отчет по штатному расписанию.
10. Отчет по скидкам и стимулированию продаж - ежемесячно или еженедельно.
11. Ежемесячный отчет по взаимодействию с внешней средой.
Необходимо соблюсти баланс между достаточностью и необходимостью документооборота. Избежать дублирования информации в разных отчетах, но и не допустить утаивания или потери важных данных, необходимых для анализа и принятия управленческих решений в ГО.
Для ведения документооборота у каждого сотрудника должна быть инструкция в виде таблицы - какой отчет, когда, на чей адрес он посылает, с каким содержанием он отправляет информацию из филиала или получает из ГО (для устранения сбоев в отправке и получении информации, полноценности предоставляемых данных).
Структура выделенного регионального подразделения компании.
Теперь рассмотрим организационную структуру полноформатного выделенного подразделения компании, т.е. подразделения, имеющего свой склад продукции и осуществляющего в том числе и доставку товара клиентам.
В общем виде любой филиал работает в трех направлениях:
Филиал - Клиенты;
Филиал - Внешняя среда;
Филиал - ГО (выступающий как управляющая компания и поставщик).
Для обеспечения этих взаимодействий в общем виде требуются:
- Общее управление (в начале продаж - только директор);
- Блок взаимодействия с клиентами (отдел продаж, сопровождение товародвижения, , операторы ПК (операторы заказов), офис-менеджер);
- Финансовый блок (обычно - бухгалтерия и касса, в крупных филиалах - финансист-экономист);
- Логистический блок (склад и транспорт, закупки в ГО);
- Информационный блок (программист - база, взаимодействие с ГО, компьютерный учет, при развитых продажах -менеджер по маркетингу и закупкам в ГО);
- Кадровый блок (работа с персоналом, ведение учета; обычно распределенно выполняется персоналом из других блоков, в крупных филиалах - отдельный);
- Административно-хозяйственный блок - взаимодействие с внешней средой (власти, контролирующие органы, безопасность и др.), внутренние административные и хозяйственные вопросы.
Естественно, на различных этапах могут как появиться дополнительные подразделения и сотрудники, так и отсутствовать некоторые из приведенных (например, заместитель по продажам (начальник отдела продаж) или заместитель по АХЧ). Необходимо отметить, что это достаточно общая схема.
Для всей сети необходимо единое штатное расписание, где наличие или отсутствие каких-либо сотрудников должно быть привязано к объему продаж филиала или другим ключевым для данного производителя (или региона) показателям.
Таким образом, мы в общих чертах рассмотрели вариант региональной сети - филиальную сеть, как наиболее сложный вид региональной сети обеспечения товародвижения. Она наиболее затратна, но и позволяет при правильном построении и адекватном управлении при смешанной системе продаж (в том числе с прямыми продажами из филиала по основным каналам сбыта) достичь максимального уровня сервиса для клиентов и максимальных показателей по продажам продукции в регионе.
В заключение коротко сформулируем последовательность действий, которых надо придерживаться компании-производителю, желающей развивать региональную сеть:
- Четко поставить цели и желаемые показатели со сроками их достижения;
- Определить сильные и слабые стороны компании и конкурентов;
- Определить наиболее перспективные региональные рынки и последовательность их освоения;
- Выбрать оптимальный канал сбыта (или их сочетание) и систему работы региональной сети;
- Определить маркетинговую стратегию продвижения продукции в регионах;
- Составить подробный план действий со сроками, исполнителями, ресурсами, системами мотивации, контроля и коррекции;
- Приступить к выполнению намеченного и достичь желаемого.
Освоение регионов - нелегкая задача даже для сильных, финансово мощных, с развитой системой управления производственных компаний. Но это задача и благодарная, дающая серьезную, долгосрочную, устойчивую тенденцию к росту объемов продаж и стабильности на рынке. Поэтому нельзя не признать ее значимость для любой компании, стремящейся к развитию и росту.
ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс»
3.1 Модернизация системы управления региональными продажами
1. Системный подход
Важность системного подхода очевидна. Однако особенно важен системный подход к организации и управлению продажами. В частности, когда этими процессами руководят владельцы бизнеса. Цена ошибки этих людей возрастает во много раз.
Продажи - это только часть такой системы, как компания. Это итоговая составляющая работы всех служб и всего коллектива компании. Закон С. Бира гласит: улучшение работы одного из элементов системы не приводит к улучшению работы системы в целом. Улучшение работы одного из элементов маркетинговой службы может не привести к улучшению работы службы в целом. И, скорее всего, не приведет. Например, разработали и внедрили такой важный блок организации и управления продажами, как планирование продаж менеджеров. Однако информации в клиентской базе данных недостаточно для грамотной работы по развитию клиентов и планированию его потребностей. В результате плановые цифры продаж оказались взятыми “с потолка”. Ценность проведенной работы – близка к нулю.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
