─ организация рабочего места, позволяющая оптимально
использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить
себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные
факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление
графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.
Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный
трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать
удовлетворенность пребыванием на предприятии;

─ освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства
или работника и к соответствующему оформлению документов. Она
включает различные формы приспособления численности работников и их
использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация
сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или
неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

─ кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных
данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать,
техническая функция необходима для эффективного использования
персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование
компьютерных систем и технологий;

─ управление информацией. Современная, особенно крупная
организация невозможна без налаживания систематического
распространения информации. При этом задача управления персоналом
состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,
распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

─ оценка результатов деятельности и трудового потенциала
персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации
работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие
и использование кадров, а также контроль за ними;

─ контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и  организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на
работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных
лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление  конфликтами. Имеется в виду создание в организации
климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а
также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение
конфликтов;

─ правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и
организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с
профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями,
влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.
Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет
индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с
состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или
неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации
после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или
несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского
обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и
другие услуги, строительство жилья и т.д.;

─ обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры,
обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и
ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между
работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,
сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они
отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные
функции дают представление о содержании управления персоналом как
специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки
«управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами
- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

-     руководители всех уровней;

-     службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом
относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;
ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области
управления, в том числе управления персоналом; организации,
занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;
собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко
устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так,
на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям,
принципы управления персоналом и взаимоотношений между
сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права,
значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских
организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность
осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких
методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека
выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением
определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое
организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе
или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов[7]:

1) административные методы, формирование структуры и органов
управления; установление госзаказов; утверждение административных
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и
стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное
стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические
нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в
коллективе работников; социальное планирование; участие работников в
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у
работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером
воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение
распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко
определенного времени и обязательности этого воздействия. Они
допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и
поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей
работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия
указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы
управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в
управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого
воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и
используются в комплексе.

1.3.  МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ РАБОТЫ ПОДЧИНЕННЫХ

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают  всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Существуют всевозможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования параметров работы основаны на принципах, которые рассмотрим далее:

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10