правление является административным и координационным центром фирмы, занималось решением вопросов, связанных с планированием производства и научно-исследовательских работ, распределением правительственных и частных заказов, финансами, сбытом продукции в США и за рубежом, оформлением патентов и лицензионных договоров, организацией информационного обслуживания, комплектованием кадров и их подготовкой. Для осуществления этих управленческих функций в центральном правлении создавались соответствующие отделы. Как правило, входившие в IBM предприятия и научно-исследовательские лаборатории были объединены в производственные отделения, которые в свою очередь составляли группы отделений. Руководство групп непосредственно подчинялось центральным органам управления фирмы. Выделение групп и отделений осуществлялось в зависимости от специализации по выпуску того или иного вида продукции.

Изменения организационной структуры отражали реакцию фирмы на меняющиеся условия на рынке или возникающие проблемы во внутрифирменной кооперации.

Для разработки и производства новой продукции иногда создавались специальные отделения, действовавшие подобно независимым фирмам и самостоятельно проводившие свою производственную и рыночную политику.
При замедлении или прекращении этого роста намечалась реорганизация: слияние отделения с другими или изменение его внутренней структуры.

В начале 70-х гг. фирма насчитывала 12 отделений. Перестройка всего научно-производственного комплекса фирмы в 1982 году в очередной раз изменила внутреннюю организацию и соподчинённость практически всех её основных звеньев. Затем в период 1983-1986 годов фирма перешла к структуре, состоящей из 13 отделений, объединённых в 5 групп, и одного отделения, подчинявшегося непосредственно руководству фирмы.
Реорганизацию, начатую в 1988 году, оценивают как одну из наиболее серьёзных за последние 30 лет. Главный результат реорганизации - создание пяти практически автономных отделений по числу основных видов продукции фирмы. Каждое из отделений занималось не только разработкой и производством, но и маркетингом своей продукции.

Предполагалось также учредить ряд фирм с маркетинговыми и сервисными функциями, организованными по географическому принципу. Их основная задача – налаживать контакты с основными потребителями регионов и действовать как местный поставщик комплексных вычислительных систем, включая и оборудование, изготовленное не на фирме IBM. В рамках проведённых преобразований деятельность автономных отделений по разработке и производству продукции строилась по продуктовому принципу. Основными задачами этих отделений являлось по-прежнему сокращение цикла от разработки до сбыта изделия, а также снижение цен и поиск наиболее эффективных каналов сбыта, не обязательно связанных с собственной торговой сетью фирмы IBM. Каждое из таких отделений должно было функционировать как самостоятельная финансовая единица. В результате осуществления предложенных мероприятий IBM фактически трансформировалась в холдинговую компанию, включающую группу самостоятельных фирм с большей ориентацией их деятельности на услуги, с большей свободой выбирать направления разработок новой продукции и одновременно с большей ответственностью. Уже с 1989г. на фирме всё более активно приветствуются конкуренция между продуктовыми отделениями и заключения контрактов с другими фирмами на совместную разработку продукции, что ранее было исключено. Оба эти новшества в дальнейшем стали достаточно привычными. Реорганизация 90-х гг. только изменила масштабы начатых ранее реформ.

Менеджмент организации на современном уровне

Приоритетные стратегии компании в 90-е годы.

Неудачи фирмы заставили её провести очередную реорганизацию в
1991г. (о чём говорилось выше). Были выбраны следующие основные стратегии, которым дали оценки по 10-бальной шкале):

-преобразование организационной структуры (6 баллов); ранее основой фирмы была её централизация. Благодаря реорганизации руководство фирмы надеется, что разделение её на 13 самостоятельных частей сделает её более управляемой. Основной недостаток - неизбежная конкуренция между отделами.

-пересмотр культурных ценностей (1 балл); одним из успешных мероприятий, направленных на трансформацию культурных ценностей, явилось внедрение прогрессивной оплаты труда на всех уровнях иерархии.

-реорганизация службы сбыта (5 баллов); была выработана стратегия сохранения монолитной сбытовой организации, поделённой по географическому признаку. в процессе исследования рынка фирма ознакомилась с наиболее распространёнными каналами сбыта ПЭВМ (табл.1), часть из которых ею до сих пор не использовалось.

Таблица 1

Структура продаж ПЭВМ фирмой IBM через различные каналы сбыта

|Каналы сбыта |Доля % |
|Продажи через дилерский канал сбыта |72 |
|Продажи через перепродавцов, создающих|9 |
| | |
|добавленную стоимость | |
|Прямые продажи своей продукции самой |7 |
|фирмой IBM | |
|Продажи через интеграторов систем, |6 |
|использующих ПЭВМ фирмы IBM в качестве| |
| | |
|комплектующих изделий | |
|Продажи через специализирующиеся на |2 |
|компьютерной технике крупные магазины | |
|Продажи через каналы массового сбыта |2 |
|потребительских товаров | |
|Продажи через магазины, |1 |
|специализирующие | |
|на бытовой электронике | |
|Продажи через заказы по почте |1 |
|Всего |100 |

-расширение предоставления услуг (5 баллов); фирма IBM стала придавать предоставлению услуг всё большее значение, в частности, в связи с тем, что по прогнозу в 90-е гг. мировой рынок услуг в области информатики будет расти ежегодно на 17%, что в два раза выше, чем среднегодовые темпы прироста продаж аппаратных средств. На фирме разработано шесть направлений, по которым она планирует активизировать деятельности по предоставлению услуг:

-обеспечение техобслуживания находящимся в эксплуатации ЭВМ;

-предоставление услуг по обучению техническим дисциплинам и дисциплинам в области управления;

-обслуживание вычислительных сетей;

-предоставление консультаций и профессиональных услуг;

-полное обслуживание вычислительных центров, включая выполнение всех работ по обработке информации;

-интеграция вычислительных систем.

-усиление внимания к запросам потребителей (3 балла); фирма приняла новую концепцию, изменившую традиционную иерархию целей, главной из которых стало стремление быть фирмой мирового класса, удовлетворяющей потребности и желания клиентов в избранных ею секторах рынка.

-сокращение персонала без увольнений (7 баллов); использовались различные компенсационные выплаты и оказывала помощь в подборе нового места работы, в том числе на других предприятиях фирмы, материальное стимулирование добровольного увольнения и досрочного выхода на пенсию.

-снижение себестоимости продукции (6 баллов); значительная доля сокращения себестоимости продукции достигалась за счёт сокращения штатов, одним их путей сокращения штатов учреждение дочерних и совместных предприятий, в которые передаётся выполнение некоторых услуг, не являющихся основными для фирмы. Так же было проведено сокращение некоторых производственных мощностей.

-развитие партнёрских отношений с фирмами-конкурентами (6 баллов). смотри раздел Компания и конкуренция .

Управление персоналом.

-принцип уважительного отношения к личности в основе отношения фирмы IBM к персоналу лежит традиционное уважение личности. На протяжении всей истории фирмы прослеживается усиленная ориентация на человека. Она включает политику гарантированной занятости в периоды экономического спада, демократическую форму общения всех работников фирмы независимо от должности, огромный размах профессиональной учёбы (даже тогда, когда повышение квалификации не было нормой в других компаниях);

- использование дистанционного метода работы практикуемое промышленными компаниями целевое управление, базирующееся на качестве оказываемых клиенту услуг и на конечном результате деятельности, делает вовсе необязательным выполнение одной и той же работы в одном и том же месте и в одно и то же время.
Дистанционный принцип работы в первую очередь затронул ту часть персонала, которая по роду своей деятельности вынуждена довольно часто работать за пределами помещения фирмы; а) предоставление сотрудникам фирмы возможности использовать так называемый гибкий рабочий день, который предоставляется руководителям всех уровней; б) предоставление сотрудникам фирмы право работать на дому (этим правом воспользовались 25 тысяч человек, рабочие места которых были оборудованы домашними терминалами); в) проведение мероприятий по уходу за детьми сотрудников фирмы; г) выделение сотрудникам из средств фирмы до 50 тысяч долларов на лечение их детей с физическими недостатками или психическими отклонениями; д) предоставление помощи семьям при перемене местожительства; е) предоставление сотрудникам предпенсионного отпуска сроком до одного года, психологическая подготовка персонала перед уходом на пенсию; ж) для реализации принципа предоставления равных возможностей как мужчинам, так и женщинам активно осуществляется ряд программ, позволяющий женщинам продолжать работу после рождения детей.

-характер реализуемых компанией социальных программ.

Руководство фирмы намерено расширить рамки программ социальной помощи.

Мероприятия по улучшению качества в 90-е годы.

Одним из важнейших направлений деятельности, используемых компаниями в конкурентной борьбе, является проведение мероприятий по повышению качества продукции и услуг. В 1990 году на фирме IBM была разработана специальная программа по повышению качества продукции
Market Driven Quality (MDQ). Её цель - улучшение взаимодействия с потребителями и повышение производительности.

Её осуществление шло по трём направлениям:

- оценка качества собственной продукции по всем находящимся в разных странах подразделениям и функциям;

- освоение, постоянный пересмотр и совершенствование осуществляемых предприятием основных процессов от сбора информации о состоянии рынка до определения новых требований к изделиям;

- осуществление мероприятий, связанных с обеспечением качества: определение потребностей рынка, устранение дефектов, сокращение продолжительности производственного цикла, предоставление необходимых полномочий работникам и оценка достигнутых результатов.

Управление НИОКР.

Для сохранения за собой ведущих позиций фирма IBM вынуждена постоянно и в широких масштабах вести не только прикладные, но и фундаментальные исследования, обеспечивающие ей необходимый научный задел для создания новой конкурентоспособной продукции. В отдельные годы (1989-1991гг.) её затраты на НИОКР превышали 6 млрд. долл. (табл.
2).

Страницы: 1, 2, 3