· в принятии других или по-другому выраженных культур;
· в понимании собственных культурных взаимозависимостей;
· в открытости и терпимости в процессе культурной коммуникации;
· в готовности к анализу и решению проблем в необычных, трудно интерпретированных ситуациях;
· в умении оценить, в какой мере возможен (и возможен ли вообще) перенос данного типа «ноу-хау» в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.
Исходя из вышесказанного следует, что руководитель должен обладать такими качествами, как сила убеждения, способность к работе в многонациональных группах и, особенно к постоянной учебе.
Кроме того, необходимо отметить, что культурная необходимость не должна обязательно вызывать трудности во взаимном общении. Наоборот, готовность и способность к активному сотрудничеству, взаимному обогащению путем изучения культур может облегчить поиски новаторских решений благодаря синергетическому эффекту. Вместе с тем, для повышения эффективности коммуникативной системы в многонациональных корпорациях, необходимо осуществлять целенаправленную подготовку специалистов и руководящих кадров в плане межкультурной ориентации в сфере «ноу-хау» и коммуникационной компетенции. И основной упор здесь должен быть сделан на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием.
Подготовка специалистов и руководящего состава при этом, должна вестись с расчетом на их использование на международном рынке в мультикультурных группах. В этой связи, подготовленные кадры должны уметь:
· реалистично оценивать возникающие ситуации в результате культурных контактов;
· уметь адекватно реагировать на возникающие трудности в этих ситуациях.
В качестве примера рассмотрим управление дочерними предприятиями крупных японских международных компаний[5]. Оно руководствуется следующими принципами:
Первый и основополагающий принцип – обеспеченность работой. Это означает, что главной задачей президентов компаний и руководителей фирм на японских зарубежных дочерних предприятиях должна быть обеспеченность работой. Хотя очевидно, что полной обеспеченности быть не может, однако, политика, характерная для всего японского управления, направлена именно на решение данной задачи, что в полной мере относится и к зарубежным дочерним фирмам японских компаний.
Второй принцип – постоянное присутствие руководства на производстве.
Третий принцип – гласность и ценности (культура) корпорации.
Четвертый принцип – управление, основанное на информации.
Это означает, что, наряду с упором в управлении на человеческие отношения важное значение в управлении фирмой придается сбору данных, анализу и их систематическому использованию для повышения эффективности производства и качества продукции.
Пятый принцип – управление, ориентированное на качество.
Это означает, что особенностью в управлении японскими дочерними предприятиями является первостепенное значение контроля качества, (и уж вторичное значение занимает производительность (т.е. эффективность производства) в отличие от Запада).
Шестой принцип – поддержание чистоты и порядка.
В данной главе мы рассмотрели различные типы корпоративных культур и на основе их основные принципы управления многонациональными предприятиями. В следующей главе будут рассмотрены способы преодоления конфликтов при управлении многонациональными предприятиями.
2. Конфликты и способы их разрешения в многонациональных организациях
Американские исследователи[6] утверждают, что многонациональная организация является плодородной почвой для разногласий, непонимания и конфликтов между руководителями и служащими, в основе которых лежат культурные различия. Как и во всяких взаимоотношениях руководителей и служащих, в многонациональных коллективах конфликт заложен изначально. В обычных условиях это могут быть разногласия в вопросах оплаты, представления к наградам, условий сверхурочных работ и т.д. Однако межнациональное взаимодействие руководителей и служащих дополнительно осложнено различием стилей общения и культур.
Уилмот и Хокер приводят одну из наиболее точных дефиниций конфликта[7]. По их мнению, конфликт – это столкновение истоков. Два различных менталитета, столкнувшись лицом к лицу, не могут понять позиций друг друга. Различия культур, без сомнения, осложняют конфликт. Тинг-Туми и Остзель считают, что началом межкультурного конфликта часто служит разница в ожиданиях конфликтующих сторон в отношении друг друга[8]. Конфликт приобретает определенную специфику, когда происходит внутри организации. Туббе и Моос предлагают следующее определение: «Организации – это собрание или система индивидуумов, распределенных по иерархической лестнице и разделению труда, которые совместно стремятся к поставленной цели»[9].
Можно представить себе большое предприятие с сотнями и даже тысячами служащих. Каждый из них имеет свое лицо и индивидуален в поведении, все в чем-то отличны друг от друга. Если руководство не сумеет создать благоприятную атмосферу в коллективе, не установит гармонию в отношениях, предприятие неизбежно начнет приходить в упадок. В многонациональных коллективах конфликты между руководителями и служащими становятся одной из важнейших проблем.
Тинг-Туми и Остзель полагают, что конфликт между руководителем и служащим уникален в своем роде, поскольку стороны занимают разные позиции, обладая при этом неравной силой и статусом. Власть дает возможность оказывать давление и, более того, контролировать поведение подчиненных, используя для этого весь набор административного ресурса[10]. Руководитель, обладая предписанным статусом и поддерживая его, опирается на такие действенные возможности, как повышение зарплаты, поощрение и продвижение по службе. В связи с этим, руководители зачастую применяют давление как метод сглаживания конфликта со служащим. В то же время доктор Конрад (1991, стр. 214) считает, что давление со стороны руководителя характеризует его как человека, сознающего недостаток своего опыта и квалификации. Такой руководитель охотно прибегает к использованию преимуществ своего положения или к силовому подходу в конфликтной ситуации с подчиненными[11].
Тинг-Туми и Остзель утверждают, что подобные методы характерны для конфликтных ситуаций, вызванных столкновением культурных приоритетов. В некоторых случаях руководителя более всего заботит его имидж, соответствующий статусу и положению, в то время как служащий, выполняя работу даже в конфликтной ситуации, заботится не только о себе, но и о предприятии в целом.
Чрезмерная забота руководителя о своем имидже часто проявляется – в форме давления на подчиненных – не только в конфликтных ситуациях, но и в повседневном сотрудничестве. Заботясь о себе, стараясь избежать конфликта, служащие, в свою очередь, делают все возможное, чтобы приспособиться к сложившимся условиям, сохраняя тем самым устоявшуюся традицию и позволяя руководителю занять выгодную для себя и своего имиджа позицию. Анализируя такого рода отношения Тинг-Туми и Остзель отмечают, что «исследования проводились только в культурах с большой величиной дистанцирования. В культурах (или организациях) малой величины дистанцирования, как правило, не существует особых разграничений или иерархической дистанции между руководителем и подчиненным»[12].
Шкала «большая-малая» величина дистанцирования является одной из отличительных категорий, позволяющих квалифицировать устойчивые различия национальных культур. Малая величина дистанцирования, по Хофстиду, определяется (в широком смысле) стремлением человека выделиться благодаря личным способностям и опыту, демократическим процессом принятия решений, равными правами, заслуженными поощрениями и наказаниями как следствием конкретных действий[13]. Большая величина дистанцирования определяется (в столь же широком смысле) стремлением человека выделить свои способности и опыт, как соответствие данному статусу; диктаторским способом принятия решений, асимметричными отношениями между людьми, поощрениями и наказаниями по признакам возраста, ранга, статуса, звания, происхождения.
Нетрудно представить себе, что может произойти, если руководителю большой величины дистанцирования случится управлять в обществе малой величины дистанцирования. Он сразу же почувствует дискомфорт, воспринимая поведение сотрудников как недостаточно уважительное по отношению к себе, а те, в свою очередь, даже не осознают природу возникшего непонимания – по причине различий в мышлении и стереотипах. В культурах большой величины дистанцирования достаточно сильна и отлажена иерархическая система, тогда как в культурах малой величины дистанцирования она вообще может отсутствовать. По мнению Тинг-Туми и Остзеля, в центре любого межкультурного конфликта в пределах одной организации могут иметь место пять основных предпосылок: культурные различия, ассимиляция против сохранения этнического равенства, дисбаланс власти и конкуренция конфликтующих сторон в борьбе за достижение своих целей, борьба за административный ресурс.
В качестве простейшего примера можно привести ситуацию, когда руководитель просит подчиненного, представляющего этническое меньшинство, выполнить сверхурочную работу. Можно не сомневаться, подчиненный обязательно решит, что выбор пал на него по этническому признаку, и, оскорбленный, он согласится, лишь избегая осложнений.
В многонациональных коллективах руководители и служащие прибегают к различным методикам для разрешения конфликтных ситуаций. Обычно рассматриваются четыре основных подхода к конфликту: беспристрастный, подход с учетом статуса, благотворительный и коллективистский. В основе первого лежит индивидуалистическая ориентация малой величины дистанцирования. В основе второго – индивидуалистическая ориентация большой величины дистанцирования. В основе третьего – коллективистская ориентация большой величины дистанцирования. В основе четвертой – коллективистская ориентация малой силы дистанцирования. Каждый из этих подходов формировался в определенных культурах и характерен именно для них.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
