Сложность решения проблемы достижения высокой экономической эффективности оптимизации структуры управления обусловлено также тесной связью экономических и социальных эффектов. Так как реорганизация структуры управления может вызвать неблагоприятные социальные последствия в виде, например, сокращения персонала предприятия, часть средств на реализацию программы приходится затрачивать на предотвращение или ликвидацию, подавление нежелательных последствий.

По своей сущности реструктуризация системы управления предприятием представляет собой мини-реформу управления, проводимую в масштабах одного предприятия. В то же время центр тяжести реорганизации управления смещен в область воздействия на структуру продукции, ее качество, издержки производства и обращения, спрос и цены, организацию производства и труда, квалификацию работников, производительность, структуру системы управления, формы, методы и стиль руководства. Значительное развитие финансового блока позволит налаженной системе управления финансами предприятия увеличить до 10% своих доходов и составит, так как нехватка полноценной и оперативной информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из зоны внимания руководителей и анализ финансово-экономического состояния предприятия станет той базой, на которой строится разработка финансовой политики.

Эффект от создания блока управления персоналом в структуре управления сегодня просчитать не представляется возможным, так как оно содействует улучшению работы всего предприятия с профессиональной точки зрения и единого обеспечения всей организации квалифицированными кадрами.

Эффективное управление изменениями возможно только тогда, когда организация деятельности прозрачна на всех уровнях. Иначе решения принимаются в условиях неопределенности и планируемые цели не достигаются. Ясное понимание существующих процессов и предварительное моделирование новых позволяет избежать сбоев функционирования в ходе изменений.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, доля управленческих работников в общей численности персонала предприятия, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Кроме того, качественный результат предлагаемой реорганизации структуры аппарата управления характеризуется:

– развитой иерархией управления;

– разграничением функций руководителей;

-       прозрачностью организационной структуры организации;

-       повышением инвестиционной привлекательности;

– умением четко реагировать на внешние изменения окружающей среды;

-     четким разграничением требований к работникам (соответственно эффективная степень разделения труда).

– подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

В оптимизированную структуру управления включены все необходимые подразделения, отвечающие за технологический процесс и нормальное функционирование предприятия, налажены информационные связи.

В таблице 3.2 представлена проекция функций менеджмента на организационные звенья. Данная матрица была создана на основе проекции видов работ, которые должны выполняться в компании для успешного функционирования на созданные структурные подразделения. Она позволяет нам проследить функциональные взаимосвязи между организационными звеньями.

Таблица 3.2 – Предлагаемая матрица функционального разделения труда

Подводя итоги расчета экономической эффективности можно сделать вывод, что экономический эффект был достигнут за счет:

– снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей;

– экономии излишних затрат в результате выбора наиболее рациональных способов выполнения функций;

– повышения производительности труда управленческого персонала, достигаемого в результате ликвидации потерь рабочего времени на непроизводительную работу;

-       сокращения общей длительности цикла обработки всей совокупности циркулирующих в процессе управления документов в результате минимизации суммы межоперационного времени.

Заключение

Малое предпринимательство – один из немногих секторов экономики, способных обеспечить спрос товарами и услугами первой необходимости, пополняя бюджеты и создавая новые рабочие места. Однако на сегодняшний день существует масса преград, препятствующих развитию малого бизнеса в России и в республике Татарстан.

Отметим некоторые из моментов, оказывающих неблагоприятное воздействие в первую очередь на развитие малого бизнеса.

1) недостаточная законодательная база, что усугубляется ее нестабильностью, частыми, не всегда оправданными, изменениями, отсутствием достаточного опыта и последовательности в ее применения, разнобой в региональном законодательстве, вызванный в ряде случаев политическим воздействием.

2) сложная экономическая обстановка, инфляционные скачки, высокие и часто меняющиеся кредитные ставки, ненадежность банков и других финансовых институтов.

3) низкий уровень деловой культуры, правовой культуры, отсутствие деловой этики.

4) несовершенство механизма государственной поддержки малого предпринимательства,

3)непоследовательность в реализации мер по поддержке малого предпринимательства.

Однако, как небольшая фирма, так и солидная компания долгое время успешно работающая на традиционных рынках с одинаково высокой долей вероятности могут столкнуться с необходимостью реорганизации, оптимизации структуры и численности офиса в целом или отдельных структурных подразделений. Для наиболее эффективных фирм совершенствование существующей системы управления выступает важным инструментом адаптации к условиям внешнего окружения.

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15