Многочисленные исследования, в ходе которых сравнивали личностные качества и управленческие навыки менеджеров различных уровней, директоров известных компаний, показали, что умение общаться с людьми ("эмоциональный интеллект") вдвое важнее для руководителя, чем традиционный общий интеллект, а для топ - менеджеров этот показатель оказался еще выше.
Изменения эмоциональной сферы могут способствовать регрессивному развитию личности. На начальном этапе под влиянием эмоциональных состояний восприятие и внимание менеджеров становятся односторонне направленными сообразно преобладающей в данный момент эмоции, сокращается число рассматриваемых факторов, события искажаются при их интерпретации. Менеджер, испытывающий страх, тревогу, вместо реальных действий, направленных на решение проблемы, строит о них абстрактные суждения и представления. В результате этого искажается целостная картина системного окружения, изменяются отношения к себе, к людям, к труду.
Однако возможно двоякое влияние эмоций на управленческую деятельность. Они могут обусловливать ошибки, неудачи в работе, снижать качество управленческих решений или, наоборот, повышать работоспособность, препятствовать утомлению руководителя, являться основой интуитивных догадок.
Эмоции оказывают существенное влияние не только на форму взаимоотношений с подчиненными, коллегами, вышестоящими руководителями, но и на процесс принятия управленческих решений. Отсутствие влияния эмоций на форму взаимодействия с людьми эксперты в большей степени связывают с высокой успешностью деятельности руководителя на занимаемой должности.
Эмоциональная устойчивость, проявляющаяся в процессе принятия решений, тесно связана с перспективностью данного менеджера, то есть с потенциалом его развития.
Высокий уровень эмоциональной неустойчивости в принятии решений, то - есть существенное влияние эмоций на интеллектуальную деятельность, не позволяет менеджерам подниматься выше определенной ступени должностной иерархии.
В исследованиях Ф. Генова (1982) было показано, что эмоциональная уравновешенность руководителей ниже, чем у остальных людей той же возрастной группы от 22 до 55 лет. Отмечается, что с возрастом эмоциональная устойчивость руководителей понижается, и особенно резко после 34 лет. По мнению Ф. Генова, это связано с высоким напряжением управленческой деятельности. Стресс может быть вызван условиями и результатами работы. Высокий уровень ответственности, ограничения самостоятельности руководителя, нехватка времени для выполнения производственных заданий, непонимание смысла выполняемой работы, ограничения самостоятельности, выражающиеся в отсутствии необходимой свободы в подготовке и принятии управленческих решений. Отсутствие поддержки со стороны непосредственного руководителя могут способствовать возникновению отрицательного эмоционального фона, дезорганизации управленческой деятельности. Стресс может быть обусловлен конфликтными ситуациями, неоправданно частыми нововведениями, изменением производственных заданий, отсутствием заслуженного вознаграждения.
Успешность управленческой деятельности зависит от адекватности самооценки, сочетания устойчивости самооценки с ее необходимой динамикой. Д. Холл (Hall D., 1987год) рассматривает стремление к повышению самооценки как базис развития личности менеджера.
Процесс принятия карьерного решения, как и любого иного управленческого решения, начинается с осознания наличия проблемы (приложение 4). Наличие или отсутствие реальной проблемы не всегда очевидно. Например, стабилизация должностного уровня или значительное снижение скорости карьерного продвижения, обусловливающие высокий уровень неудовлетворенности управленческой деятельностью, могли бы интерпретироваться как карьерные проблемы, но на поздних этапах управленческого пути, когда изменения маловероятны, они не являются пусковыми механизмами принятия решений.
Все крупные и важные шаги человека в профессиональной жизни объединяет одно, всегда есть альтернатива для оценки и принятия на этой основе решения. Именно наличие нескольких возможных путей решения приводит к тому, что человек воспринимает ситуацию как требующую принятия решения.
Важным условием умения принимать решение является автономность и самостоятельность человека, когда он принимает на себя ответственность за решение и его последствия, когда он в состоянии самостоятельно выдвигать и оценивать альтернативу. Таким образом, уровень умений по принятию решения неразрывно связан с уровнем профессиональной зрелости личности.
Кроме того, важно знать алгоритм принятия решения. Он состоит из следующих этапов:
Сбор возможных вариантов решения. На этом этапе задачей человека становится сбор как можно большего числа решений - глобальных и частных, реальных и нереальных, имеющих под собой основу и не имеющих. Все идеи лучше записать и подвергнуть первичному анализу.
Сбор информации по каждому варианту решения. Чем полнее собранная информация, тем с большей уверенностью можно будет принять или отвергнуть путь решения проблемы. На этапе сбора информации некоторые идеи уже отвергаются.
Исследование шансов успешности в каждой альтернативе. На этом этапе человек ищет ответ на вопрос: "Могу ли я на деле осуществить данный вариант?".
Связь каждой альтернативы с целями и ценностями человека. Иногда наиболее успешный путь решения конкретной проблемы не соответствует общим принципам человека, его этическим нормам или жизненным целям. Поэтому на данном этапе идут поиски такого решения, которое учитывало бы все эти факторы.
Разработка конкретного плана действий и определение факторов, способствующих или препятствующих данному варианту решения проблемы.
Формулировка плана действий для новых возможностей и развития. Человек должен всегда иметь перспективные цели. Только в этом случае его развитие не остановится. Поэтому решать частные проблемы необходимо в русле перспективного развития, и их решение не должно препятствовать развитию.
Для того чтобы принимать эффективные решения, учитывающие все важные факторы настоящей ситуации и перспективы, человек должен обладать определенными качествами, способностями, знаниями и навыками. Основными среди них являются:
любознательность, любопытство - желание и умение собирать и накапливать информацию;
предвидение, предусмотрительность - способность предвосхищать проблемы и заранее готовить альтернативы;
здравый смысл, проницательность - способность соотнести имеющуюся информацию с рассматриваемой проблемой и оценить ее;
решительность - способность поручиться за принятое решение и взять на себя ответственность за него;
делегирование полномочий - умение эффективно разделить авторитет и ответственность с коллегами;
планирование - умение разработать реальный, конкретный и действенный план решения проблемы;
оценка риска - способность оценить потенциальный риск принятого решения;
ответственность за риск - способность оценить риск и взять ответственность на себя;
контроль - способность контролировать решение проблемы и получить именно тот результат, который планировался.
Высокое качество карьерных решений обеспечивается тщательным сбором информации, анализом альтернатив, соотнесением собственных карьерных устремлений с состоянием рынка труда в своей и других странах, возможностями организаций.
Наиболее важными причинами изменения места работы менеджерами являются:
неудовлетворенность своей текущей деятельностью;
потребность в личностном развитии;
неудовлетворенность спецификой работы в конкретной организации.
При реализации карьерных планов на индивидуальный выбор менеджеров оказывают влияние личностные факторы, характер и условия работы, социальные факторы (приложение 5).
Инициатором поиска карьерных альтернатив является менеджер, стремящийся реализовать выработанную им стратегию управленческого развития и карьерного продвижения. Иногда изменения в управленческом пути связаны с увольнениями менеджеров, инициированными компаниями. Конфликтные взаимоотношения с людьми предшествуют и оказывают существенное влияние на значительную часть вынужденных карьерных решений.
Следует обратить внимание на решения, связанные с отказами от должности (от расширения влияния), в которых проявляется регулирующее значение образа будущего управленческого пути, обусловленное оценкой уровня личностного развития и системного окружения. Менеджеры, отказываясь от новой должности, либо осознают низкий уровень (недостаточный для замещения конкретной должности) личностного развития, либо они неадекватно оценивают возможности собственного развития в будущем, констатируя собственные ограничения. Причины карьерных отвержений могут быть скрыты как в области стратегии организационного поведения, так и в системном окружении, специфические особенности которых оказывают существенное влияние на решение менеджера. Варианты отвержения:
отказ от предложений о продвижении свидетельствует об отсутствии стремления менеджеров к адаптации ради адаптации, то есть к разнообразию, обусловливающему развитие личности путем включения ее в новые связи и отношения;
при значительном внешнем стимулировании менеджеры отказываются от вышестоящей должности, прогнозируя либо отсутствие возможности личностного развития в рамках новой управленческой деятельности, либо предполагая необходимость небезопасных энергетических затрат;
отказ от существенного продвижения в надежде на получение большего.
В основе принятия решения об изменении места работы лежат степень удовлетворенности управленческой деятельностью и оценка карьерной перспективы. Ловушки, которые заставляют людей оставаться на прежнем месте, когда это неоправданно, часто обусловлены мотивацией избегания неудач. К ловушкам относят:
боязнь нового, перемен;
боязнь обмануть доверие вышестоящих руководителей, коллег;
рассуждение, что работа - это только средство, а не удовольствие.
К необходимости изменения ситуации относятся:
отсутствие перспектив на занимаемой должности;
достижение верхней ступени карьеры в данном подразделении, организации или стране;
отсутствие интереса в работе на данной управленческой позиции и низкая вероятность его возникновения в будущем;
изменение характера работы, связанное со значительным снижением удовлетворенности управленческой деятельностью и повышением энергетических затрат.
Знание основных закономерностей карьерного роста и личностного управленческого развития, тщательный предварительный анализ, наличие необходимой и достаточно полной информации могут помочь менеджерам избежать ошибок и разочарований.
Проблеме развития взрослых в научной литературе уделяется значительно меньшее внимание, чем периоду детства. Развитие в детстве преимущественно однонаправлено, прогрессивно, относительно единообразно и имеет достаточно очевидные результаты. Многообразие сочетаний регрессивных и прогрессивных тенденций затрудняет исследования развития личности менеджеров. На основе анализа результатов большого количества разнообразных экспериментальных исследований развития взрослых и развития личности в рамках управленческого пути были определены гипотетические периоды управленческого развития: 25-35 лет, 36-45 лет, 46-55 лет. В пользу "округления" свидетельствуют экспериментальные данные о 5-6-летнем временном интервале изменения структуры мотивов руководителей, которое, в свою очередь, требует изменения системы стимулов и планов развития карьеры.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
