Воспроизводственный подход позволяет ориентироваться на постоянное обновление производства конкретного продукта/услуги с целью удовлетворения потребностей потребителей путем своевременного предложения им все более совершенных и экономичных продуктов/услуг.
Ситуационный подход предписывает обязательный и всесторонний анализ сложившейся ситуации и учет этой ситуации в процессе выработки управленческих решений.
Количественный подход предполагает перевод качественной шкалы измерений в количественную, что создает благоприятные предпосылки для использования формальных методов анализа, прогнозирования и оптимизации с целью выбора наилучших стратегий.
Модельный подход позволяет проанализировать варианты и последствия управленческого решения не на реальном объекте управления, а на специально созданной модели объекта.
Нормативный подход состоит в обязательном учете нормативных документов, регламентирующих деятельность фирмы со стороны внешней среды (например, правовые нормативы), учете и анализе внутренних нормативных документов и установлении строгих нормативов по важнейшим параметрам функционирования фирмы и ее подразделений, а также по качеству, ресурсоемкости и др. показателям производимых продуктов и услуг.
Как следует из вышеизложенного, качественный процесс выработки стратегий должен предусматривать использование комплекса описанных методологических подходов. При этом решение вопроса целесообразности использования конкретного подхода определяется анализируемой ситуацией.
Разработка стратегии управления в настоящее время опирается на основательный инструментарий, получивший отражение в научной и учебной литературе (SWOT - анализ; PEST - анализ; EFAS; модель конкуренции М. Портера; матрица БКГ и др.). Вместе с тем деятельность российских предприятий осуществляется не в условиях сформировавшейся рыночной среды, а в обстановке макроэкономической нестабильности, неустойчивости, свойственной не просто переходным экономикам, а трансформационным процессам в их специфическом российском варианте.
Так, классический SWOT-анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т)[20]. Н.Б.Филинов предложил использовать матрицу SWOT-анализа[21].
В редакционной статье[22] для русских читателей электронный журнал www.rayter.com предлагает после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:
SO - мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST - мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT - мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
Как отмечают специалисты, стратегическое управление не может быть сведено набору рутинных правил, процедур и схем.[23] У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.
В российской практике стратегическое управление - это: симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям; высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой (в том числе организующие и контролирующие процесс сбора, систематизации и анализа информации); активное включение всех работников в реализации задач организации, в поиске наилучших путей достижения ее целей.
В современных условиях происходит усиление государственного регулирования и содействия развитию предпринимательства, меняются организационные формы взаимодействия государственных органов с субъектами частного бизнеса, происходят существенные сдвиги в целях, механизме, аппарате управления, в сочетании государственного и рыночного механизмов регулирования.
Целью государственного регулирования предпринимательской деятельности является создание определенных условий, обеспечивающих нормальное функционирование экономики в целом и стабильное участие предпринимателей страны в международном разделении труда и получение от этого оптимальных выгод. Правительство каждой страны имеет свои собственные цели на каждом конкретном этапе и добивается их решения доступными ему методами и средствами применительно к складывающейся экономической ситуации в своей стране и в мировом хозяйстве.
Все методы государственного регулирования, несмотря на их определенное разнообразие, как показывает анализ мирового экономического опыта, можно разбить на следующие группы: административное (и правовое) регулирование, прямое и косвенное экономическое регулирование[24].
На стыке административных и прямых экономических методов регулирования находятся такие адекватные современной смешанной экономике формы государственного регулирования как программно-целевой подход[25], проектное финансирование и кредитование[26]. Реализация общих и специальных целевых программ и проектов, намечающих ориентиры развития в какой-либо области, наряду с применением административно-организационных мер, подкрепляется соответствующими финансовыми ресурсами.
К «косвенным формам» экономического регулирования относится проводимая государством политика в области кредитно-финансовых, валютных, внешнеэкономических (в том числе таможенных) отношений, налоговых систем, амортизируемого имущества и др. Таким образом, государство, используя экономические интересы и стимулы, влияет на экономическое поведение субъектов хозяйствования, выступающих в качестве производителей и потребителей.
В обобщенном виде в задачи государственного регулирования входят: разработка, принятие и контроль за законодательством, обеспечивающим правовую основу и защиту интересов предпринимателей; повышение эффективности государственного регулирования и снижение соответствующих издержек; ослабление прямых форм вмешательства и бюрократического контроля за деятельностью предприятий; создание условий для свободной и добросовестной конкуренции на рынке, свободного перемещения товаров на внутреннем и внешнем рынках, контроль за соблюдением правил конкуренции; обеспечение товарно-денежного и бюджетного равновесия посредством финансовой, налоговой, процентной политики и управления денежной эмиссией; сочетание текущих и перспективных направлений развития экономики: структурно-инвестиционной политики и научно-технической политики; содействие долговременному росту накопления капиталов и стабильному развитию, сдерживание инфляции экономическим путем, снятие ограничений административного регулирования хозяйственной сферы деятельности; обеспечение свободного передвижения рабочей силы и соблюдения норм трудового законодательства и регулирования частного найма и порядка оплаты труда; поддержание социального равновесия и приемлемого для большинства населения уровня дифференциации и распределения доходов и др.
Центр тяжести в этом регулировании переместился к активному участию государства в организационно-хозяйственном регулировании производства. Его основными задачами являются:
- осуществление структурной перестройки производства, что предполагает создание новых отраслей, ориентированных на экспорт, модернизацию традиционных отраслей и приспособление их продукции к требованиям мирового рынка, переориентацию отдельных видов производств на мировые рынки в рамках международной специализации;
- повышение конкурентоспособности продукции экспортных отраслей и отдельных видов производств;
- поиск и использование возможностей долгосрочного обеспечения производства гарантированными источниками поступления сырья, топлива, полуфабрикатов;
- укрепление положения в приоритетных и наиболее прогрессивных отраслях экономики, ориентация их на обслуживание экспортного производства;
- использование мер воздействия на процесс концентрации в ведущих отраслях экономики, в том числе специализированных на экспорт, осуществление мероприятий, направленных на укрепление организационной структуры крупных фирм, развитие новых форм связей между ними и др.
Одной из важнейших задач управления является постоянное отслеживание адекватности структуры условиям функционирования системы и ее периодическое совершенствование. Конкретное содержание процесса совершенствования организационных структур начинают с анализа (диагностики) существующих структур и выявления проблемных областей. Цель анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее внешней и внутренней среды. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования. В свою очередь задача синтеза - определить число и состав структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия.
В эпоху информационных технологий важнейшим ресурсом управления является информация. В этой связи крайне актуальной является задача разработки различного вида информационно-справочных, информационно-поисковых и экспертных систем. Оставляя в центре процесса принятия решения, такие системы позволяют максимально сократить долю рутинной работы, собирая и приводя в системный вид поступающие данные по известным и ранее апробированным схемам. Это позволяет всю совокупность анализируемых характеристик организационной структуры описать некоторым набором развивающихся информационных моделей. Вне зависимости от того, как получены такие модели - эмпирически или на основе формального вывода - статистика реальной работы обеспечивает возможность уточнять и выверять их, добиваясь заданной степени адекватности. Главный вопрос состоит в том, как корректно организовать развитие системы, апробацию и утверждение алгоритмов обработки информации с целью оптимизации организационной структуры к новым условиям внешней среды. Хаотичность информационных потоков во внутреннем поле экономической системы часто не позволяет спроектировать эффективно действующую корпоративную информационную систему. Поэтому создание макета существующей информационной модели организационной структуры на этапе ее диагностики позволяет оценить сложность многокритериальной многопараметрической задачи, диктующей необходимость детальной проработки всего комплекса характеристик системы управления с целью ее дальнейшего синтеза.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
