Затраты – расходы на определенные виды деятельности, издержки.

Цена – денежное выражение стоимости товаров и услуг, плата.

Прибыль – сумма, представляющая разницу, на которую доход превосходит затраты.

Основные соотношения между ценой, затратами и прибылью могут быть выражены следующим образом:

затраты + прибыль = цена;

цена – прибыль = затраты;

цена – затраты = прибыль:

Эти, казалось бы, примитивные рассуждения все же необходимы для того, чтобы понять сущность различных способов, при помощи которых формируется бюджет проекта. Выбор исходного уравнения, исходя из которого происходит бюджет проекта, зависит от того, какая величина – цена, затраты или прибыль – устанавливается первой. Эти различия можно объяснить следующим образом:

в первом случае цена устанавливается, к примеру, законодательно или же путем определения так называемой целевой цены – на основе анализа рынка;

во втором случае затраты являются фиксированными – за счет закупок по контракту, что гарантирует постановку товаров по заранее оговоренной цене и позволяют четко определить затраты, но в тоже время свободно варьировать значения цены и прибыли;

третий случай касается некоторых соглашений, в которых фиксированным является размер прибыли, допустимой для компании, - этот результат обычно достигается при использовании системы ценообразования «контракт с наценкой» или ценообразования на основе возмещения затрат.

Целевое ценообразование широко используется во многих отраслях, в том числе в автомобилестроении. Цена готового автомобиля устанавливается таким образом, чтобы изделие было конкурентоспособным на рынке (слишком дорогие машины вряд ли будут активно приобретаться потребителями) и в тоже время обеспечивалась необходимая компании разница между ценой продажи и себестоимостью. Такой подход предполагает определение плановой себестоимости (так называют издержки на производство товара).

Проектировщикам товара в такой ситуации приходиться, отталкиваясь от этой цифры, определять стоимость отдельных его деталей и работ. Наиболее важные последствия применение этого подхода имеет для поставщиков комплектующих, которые, в свою очередь, устанавливают значения плановой себестоимости для своей продукции.

Современный менеджмент оперирует в основном двумя подходами при оценке стоимости затрат на реализацию проекта. Первые подход - так называемый подход определения стоимости снизу вверх: затраты на каждом уровне реализации проекта по конкретным видам работ учитывается и суммируется, образуя единую стоимость всех затрат по проекту. Этот подход применяется чаще всего при использовании контрактов, предусматривающих возмещение издержек. При втором подходе происходит определение стоимости проекта сверху в низ: на весь проект определяется фиксированная сумма денег, и распределение средств происходит между разными этапами проектных работ либо на основе оценок руководителей проекта, либо исходя из принципов целевого ценообразования. Оба подхода имеют свои сильные и слабые стороны. Преимущества определения стоимости проекта методом снизу вверх в том, что при его использовании оценки затрат делаются людьми, выполняющими конкретные работы. Но это хорошо лишь в том случае, когда на протяжении всего времени выполнения проекта цены стабильны. Если же у руководителя есть тенденции урезать расходы, то исполнители, чтобы сохранить свои позиции, могут намеренно завышать свои затраты, чтобы потом, после сокращения, выйти на приемлемые цифры. В итоге получается, что весь процесс строился на взаимном недоверии, а это явно не улучшает, обшей атмосферы в группе. Кроме того, сам этот метод в значительной мере субъективен и поэтому не отличается большой точностью. Определение затрат методом сверху в низ подразумевает распределение бюджета между отдельными исполнителями работ в рамках проекта. Это всегда порождает определенную конкуренцию между менеджерами различных направлений за получение ресурсов. Такая конкуренция может иметь как благоприятные последствия это повышение эффективности и качества так и не благоприятные последствия это конфликты между подразделениями. Определив специфику процесса оценки затрат, необходимо понять, из чего же в основном состоят затраты по реализации проектов.

Основными элементами затрат являются:

Заработная плата – количество оплачиваемых чесов, необходимое для выполнения работ;

Материалы, используемые в процессе;

Оборудование (покупка, эксплуатация, обслуживания и амортизация средств производства);

Косвенные расходы (транспортировка, обучение персонала, командировочные расходы);

Накладные расходы (аренда офиса, финансовое и юридическое обеспечение, оплата труда менеджеров и вспомогательного персонала).

Рассмотрим на конкретном примере способ определения общей суммы затрат, необходимых для реализации проекта. В школе приняли решение реализовать новый образовательный проект: ввести новую дополнительную платную услугу – уроки с компьютерной поддержкой, в проведении которых будут участвовать два учителя – учитель информатики и учитель – предметник, например по иностранному языку. Сколько будет стоить курс обучения и, исходя из чего, рассчитывать плату за обучение на одного ученика? Оценки времени делаются исходя из продолжительности курса т. е. из объема программы. Это по сути оценка затрат труда, необходимая для определения прямых затрат занятия ведутся двумя учителями одновременно, каждый из которых хочет получать Х рублей в час. Следовательно, прямые постоянные затраты, не зависящие от учеников в группе, составят 2Х умноженное на количество часов Z, необходимое по программе.

Поскольку курс является авторским и учеников для него не существует, ученикам выдаются раздаточные материалы на печатной основе и дискеты для самостоятельной работы. Это переменные затраты (чем больше учеников, тем выше расходы). Их стоимость составляет Y рублей на человека. Если предположить, что общее число учеников составит 15 человек, то к оценке затрат надо будет добавить еще 15Y.

Общая сумма этих затрат (2ХZ+ Y) будет определять величину основных расходов. Однако было бы ошибкой останавливаться на этом, поскольку есть еще и косвенные затраты. К которым относиться средства на амортизацию компьютеров и множительной техники, коммунальные платежи (свет, тепло), расходы на организацию системы дополнительных платных услуг в школе (сбор средств родительской платы, дополнительная работа бухгалтеров и завуча, составляющего расписание занятий в рамках платных образовательных услуг), а также на доплаты техникам за увеличение рабочего времени (ведь эти занятия проводятся в послеурочное время).

К этим средствам необходимо добавить фиксированные суммы начислений на заработную плату. Поскольку в системе образования деятельность по организации дополнительных платных образовательных услуг не предполагает получение прибыли, то она здесь и не учитывается.

Опыт показывает, что косвенные затраты примерно на 70% увеличивают сумму основных расходов. Сумма основных и косвенных затрат и покажет совокупные затраты на организацию затрат по новому курсу. Эти совокупные затраты, разделенные на количество человек в учебной группе, и составляет сумму расходов на одного обучающегося. Вообще же при исчислении бюджета проекта полученные оценки затрат могут использоваться различными способами. В начале работы над проектом они обеспечивают приблизительное представление о его жизни способности – т.е. о том, превысят ли доходы необходимые инвестиции. Когда работа над проектом переходит в стадию детального планирования, эти оценки должны пересматриваться и отражать новый, возросший уровень понимания ситуации. Новые оценки в случае их утверждения кладутся в основу бюджета проекта, хотя нередко и не без некоторого уточнения. Именно такой бюджет закладывают основу для осуществления контроля – в особенности с точки зрения создаваемых ценностей.

4. Риски и жизненный цикл проекта

Риск — испано-португальское слово, обозначающее подводную скалу, которая может возникнуть и нанести ущерб. Как идентифицировать риски? Риск проекта — комплекс возможных обстоятельств, которые могут стать причиной снижения эффективности (доходности) проекта или его полной неосуществимости. По своей природе риск — это некоторое вероятностное событие, которое может случиться, и связано с неопределенностью. Риск можно «измерять»: есть возможные исходы событий и вероятности их осуществления. Полная неопределенность присутствует, когда оценка вероятностей не представляется возможной. Управление рисками (риск-менеджмент) — последовательность действий, позволяющая соблюдать разумные сочетания рисков и выгод проектов. Цель управления рисками — снижение рисков проекта. Риски возникают по следующим причинам:

- Недостаток информации.

- Наличие элементов случайности (непредсказуемости).

- Сознательное противодействие со стороны внутренней и внешней среды проекта (конкурентов, сотрудников, властей, подрядчиков и т. д.).

Риски проекта должны быть идентифицированы, оценены, после чего следует разработать план мероприятий по их уменьшению и ликвидации последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков. Таким образом, управление рисками проходит через следующие этапы:

- Идентификация (определение) факторов рисков.

- Оценка и анализ факторов рисков (количественный и качественный).

- Планирование мероприятий по уменьшению рисков и ликвидации последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков.

- Мониторинг (контроль) действий по управлению рисками.

- Выбор методов управления рисками и последовательности их применения.

- Накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и последствиях проявления рисков, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.

Все проекты в той или иной мере подвержены воздействию рисков - нежелательных событий, ухудшающих реализацию проекта. В результате проект реализуется не так, как было запланировано и не с тем результатом, на который рассчитывали инициаторы проекта.  Естественно, что все события проекта спланировать невозможно, однако, большая часть действий по реализации проекта должна быть спланирована и систематически организована. Реализация проекта характеризуется тем, что отклонения и изменения базового плана проекта — ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться. Управление проектом заключается в объединении и координации усилий специалистов разных профессий, использовании ресурсов, реагировании на отклонения в реализации проекта и изменения внешней обстановки. В сложных проектах, в которых воздействия оказывают существенное влияние на реализацию проектов, возникает необходимость в организации системной процедуры противодействия нежелательным событиям. В управлении проектами эта процедура носит название "управление рисками". Осуществление проекта происходит в окружении некоторой динамической среды, которая оказывает на него определенное воздействие, поэтому риску подвержены в той или иной мере все проекты и большинство аспектов проекта: финансовый, технический, организационный, социально-политический и т.п. Понятие рисков проекта хорошо известно специалистам по инвестиционному анализу. Прежде, чем любой проект получит финансирование, он подвергается процедуре оценки рисков и своеобразному "взвешиванию" рисков проекта, что позволяет сравнивать между собой различные по содержанию проекты. В проектном анализе риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект, вероятностью появления этих событий и оценкой возможного ущерба в результате наступления этих событий. При оценке инвестиционной привлекательности проекта, задаваясь определенной моделью рисковых событий, а значит и вероятностью наступления, и размером возможного ущерба, можно, используя различные методики, сравнить между собой различные проекты. Управление рисками в реальном проекте отличается от методов, применяемых в проектном анализе, в первую очередь тем, что менеджеру в процессе реализации проекта необходимо принимать решения, направленные на устранение или уменьшение результатов вредных воздействий рисков. В реальном процессе управления для большинства проектов не столь уж важны численные значения вероятности и размера ущерба от наступления рискового события. Например, осторожный водитель в гололед не оценивает вероятность наступления рискового события (аварии) и величину ущерба, а минимизирует вероятность его наступления — ставит зимнюю резину, при езде по опасному участку снижает скорость и т.п. Гораздо важнее выработать системную процедуру, позволяющую руководителю проекта реально воздействовать на успех проекта. Управление рисками заключается в определении перечня возможных рисков, оценки угрозы от риска, разработке мер, снижающих ущерб от рискового события.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5