Рис.14. Матричная структура управления
Руководители проекта отвечают за планирование проекта, обеспечения его реализации по всем количествам, качествам и времени показателям. Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа и осуществляет функциональную экспертизу проекта.
Достоинства матричной структуры: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; хорошая ориентация на проектные цели; возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления; сокращение времени выполнения проекта; способствует количественному расходованию средств, что имеет особое значение, когда используются редкие или дорогостоящие ресурсы.
Недостатки матричной структуры: сложная структура; трудности установления четкой ответственности за работу подразделений; отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.
В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний ("внутренние рынки") вызвало к жизни новый тип структур - сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.
Существует несколько видов сетевых организаций (рис.15): внутренняя сеть, стабильная сеть, динамическая сеть.
Внутренняя сеть - создание рыночной экономики внутри сети. Цель - получить конкурентные преимущества путем предоставления широкой предпринимательской свободы с нацеленностью на конечный результат.
Стабильная сеть - в своей основе близка к функциональной организации. Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем соединения специализированных ресурсов в соответствии с заданной продуктовой цепочкой ценностей.
Динамичная сеть - связана с дивизиональной формой, которая делает акцент на адаптивность путем нацеливания независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки.
Рис.15. Сетевые организации: а - внутренняя; б - стабильная; в - динамичная.
Таковы основные типы организационных структур, выделяемые в настоящее время теорией организации.
Организация как процесс означает, что организация - это комплекс управленческих действий, направленных на формирование элементов организации, на соединение элементов и на совершенствование этих связей. Какие это элементы: ресурсы (материальные, трудовые, финансовые).
Получить желаемые результаты, которые ставит своей целью любая организация, она [организация] может только на основе согласованных действий многих людей, производящих продукцию и услуги и использующих многообразные ресурсы организации.
Такое понятие как "организация", несомненно, является объектом изучения науки, а именно - теории организации. И при рассмотрении данного вопроса необходимо отметить, что существует ресурсная теория организации.
С позиций этой теории "... фирма - больше чем административная единица; она - также совокупность производительных ресурсов, распределенных между различными пользователями с помощью административных и экономических решений"[1]. Это означает, что разнородные и малоподвижные ресурсы создают возможности для фирмы получить экономическую ренту из различных источников. Ресурсная теория отдает приоритет анализу нематериальных ресурсов, таких, как человеческие ресурсы, интеллектуальный капитал и знания.
Ресурсная теория призвана выявить связи и объяснить факторы конкурентных преимуществ, их динамику в категориях ресурсов фирмы. Выдвинутая в работе К. Вернерфельта теория была развита Р. Румельтом и другими исследователями[2]. Отдельные аспекты ресурсного обмена непосредственно изучают такие отрасли знания, как общий менеджмент и его разделы, маркетинг, логистика, правоведение, психология и иные.
Итак, ресурсы организации[3] - основные ресурсы, используемые организацией: люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.
В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, как уже говорилось выше, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. В таблице 1.1 приведена взаимосвязь между целями и ресурсами различных организаций[4].
Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. В табл.1.1 представлены виды ресурсов, используемых в различных организациях. "Эппл" и "Ай Би Эм" используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям "Эппл" и "Ай Би Эм" решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения желаемых результатов. Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по обработке информации, такие как "Эппл" и "Ай Би Эм", росли столь стремительно. Информация приобретается и распространяется в процессе коммуникации (связи).
Информация приобретается и распространяется в процессе коммуникации (связи).
Таблица 1.1 Взаимосвязь между целями и ресурсами
Анализируя ресурсы организации необходимо коснуться характеристики таких ресурсов, как информационные. Информация выполняет очень важную роль в функционировании любой организации. Часто управляемые процессы называют информационными процессами, т.е. и организация и управление имеет дело с информацией, и в современных условиях информационные ресурсы - это товар высокой стоимости.
"Кто владеет информацией - тот владеет миром" - этот афоризм очень правильно соответствует хозяйственной деятельности организации. Та организация, которая обладает большим объёмом информации - имеет больше возможностей, и она владеет рынком (ситуацией на рынке).
Информационные ресурсы в теории организации имеют соответствующие характеристики (количественные и качественные). Выделяют 5 характеристик:
объём информации (объём относительных потребностей органов управления для выработки управленческих решений)
достоверность информации
ценность информации
насыщенность информации
открытость информации.
Таким образом, информационные ресурсы в современном мире один из самых важных видов ресурсов организации.
Миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов групп людей.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.
Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии - это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.
Миссия организации должна исходить не из внутренних задач организации (например, увеличение прибыли), а из высшей среды. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить".
Попробуем сформулировать миссию организации исходя из ответов на эти вопросы на примере организации "М-видео".
"М-видео" - это существующая около 10 лет сеть магазинов бытовой и компьютерной техники.
Формулируя миссию организации в первую очередь нужно отметить, что данная фирма служит для того, чтобы обеспечить спрос населения на такой товар, как бытовая и компьютерная техника. С этой целью на всей территории России расположены магазины "М-видео", всего около 200 торговых точек.
Кроме того, для удобства клиентов созданы сервисные центры, которые занимаются приемом товаров на ремонт и их выдачей после ремонта. В случае необходимости клиенты не должны сами искать профильные сервисные центры, а могут обратиться в сервисный центр "М-видео", откуда техника будет направлена в профильный центр на ремонт.
Также для удобства клиентов в каждом магазине подобран специально обученный штат продавцов-консультантов, менеджеров, вся работа которых направлена на обслуживание клиентов.
Исходя из всего этого основная миссия организации "М-видео" - обслуживание на высоком уровне клиентов, желающих приобрести бытовую и компьютерную технику, способствование удобству клиентов в обслуживании приобретенного товара. Эта миссия исходит из высшей среды организации. Но конечно же исходя из внутренних целей организации её миссия - увеличение собственной прибыли, чему способствует и исполнение миссии из высшей среды организации.
1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 2003.
2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент - теория и практика. - М, 2001.
3. Касьянова Г.Ю. Круговорот ресурсов в организации, или очень краткий курс теории экономики. // Элитариум: центр дистанционного образования, 8 февраля 2007, www.elitarium.ru
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Издательство "Дело", 2002.
5. Словарь экономических терминов и понятий/ сост. Сидоров А.Ф. и др. - Краснодар: КГАУ, 2002.
[1] Касьянова Г.Ю. Круговорот ресурсов в организации, или очень краткий курс теории экономики.// Элитариум: центр дистанционного образования, 8 февраля 2007, www.elitarium.ru
[2] Там же.
[3] Словарь экономических терминов и понятий/ сост. Сидоров А.Ф. и др. – Краснодар: КГАУ, 2002. с. 58.
[4] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Издательство «Дело», 2002. с. 52.
Страницы: 1, 2, 3
