Шкала может иметь следующий вид:
• крупное улучшение — 10 баллов;
• значительное улучшение — 7 баллов;
• некоторое улучшение — 4 балла;
• без изменений — 1 балл;
• некоторое ухудшение — минус 2 балла;
• значительное ухудшение — минус 5 баллов.
Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубыточности, анализ затрат и результатов, ансчиз прибыли на инвестированный капитал, метод линейного программирования, анализ решений и пр.
Предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений
После того как выработка предложений по изменениям и оценке альтернативных решений достигла определенной стадии, клиенту предъявляются предложения по осуществлению изменений. Консультант должен сам решить, когда и в какой форме сделать это, что зависит от типа предпринимаемого проекта и трудовых отношений между ним и управленческим и техническим персоналом клиента. При долгосрочных и сложных заданиях, включающих стратегические вопросы, крупные капиталовложения или другие факторы, персонал клиента участвует в их осуществлении, постоянно информирует старшее руководство о ходе дел. Консультант представляет отчеты о ходе работ, ожидает от клиента помощи на определенных этапах. Предъявление окончательных предложений не содержит ничего нового. В сущности, информация, которую клиент получал из предыдущих отчетов и других контактов с консультантом, суммируется, подтверждается и выносится на рассмотрение для принятия решения.
Большинство консультантов предпочитает предъявлять предложения в устной форме, прибегая к помощи письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых для обоснования. Часто требуется скомбинировать письменное и устное представление предложений. Можно сделать устное представление и оставить документацию, а после ее детального изучения провести следующую встречу. Клиент может также предпочесть получить предложение в письменной форме, а затем организовать встречу для устного представления.
Консультант предъявляет предложения логически последовательно, излагает свои рекомендации достаточно эффектно, чтобы у клиента не было колебаний при их принятии, дает ясную картину всех рассмотренных решений и обосновывает предлагаемый выбор. Консультант должен быть абсолютно честен с клиентом, особенно когда он объясняет степень риска (решение никогда ранее не использовалось; некоторые сотрудники, по-видимому, будут против него; реальные затраты могут быть выше, чем предусматривалось) и условия, которые клиент должен создать и поддерживать (необходима высокая дисциплина в регистрации исходных данных; некоторые члены высшего руководства должны быть перемещены).
Часто в предъявляемых предложениях по изменениям отсутствует один раздел: реалистичный и осуществимый план их внедрения. Клиент получает статичную картину, описывающую новый проект или схему так, как они должны выглядеть, когда все будет сделано. Однако к этому желательному состоянию может вести длительный путь. При планировании этапов и мероприятий по внедрению новой схемы могут выявиться новые проблемы, и тогда понадобится усовершенствовать предложение до предъявления окончательного варианта клиенту. Эффективное предложение по изменениям показывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Во всех случаях в предложения необходимо включить план работ по осуществлению изменений.
Важно, чтобы консультант был осведомлен о личных привязанностях клиента, о культурных и других факторах, влияющих на принятие решений в организации-клиенте. Эти знания помогают избегать неприемлемых предложений и осознать, что консультирование — это гораздо больше, чем представление технически идеальных решений: оно включает терпеливое убеждение и разъяснение клиенту, его сотрудникам, пока они не воспримут рациональные меры как личный выбор. Решения, принятые по предложениям, могут быть конечной точкой задания, если ожидается немедленное или более позднее внедрение и клиент желает сам осуществить эту работу. Если клиент предпочитает, чтобы консультант помогал во внедрении — это вступление к следующему этапу задания.
Внедрение изменение — это четвертый этап процесса консультирования и кульминация совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента, внедрить изменения — основная цель любого консультационного задания, ведущая к реальным улучшениям.
Роль консультанта на этапе внедрения
Участие консультанта в перестройке никогда не следует недо-оценив.ать. Вопрос об этом необходимо тщательно изучить и обсудить еще при планировании задания на консультативные работы.
Обе стороны должны представить своя аргументы за и против такого участия и рассмотреть альтернативные решения. Обеспечить участие консультанта на этапе внедрения без больших расходов со стороны клиента можно в том случае, если придерживаться следующих правил:
• размер консультативной группы, присутствующей в организации-клиенте, постепенно сокращается в фазе внедрения;
• на протяжении всей фазы внедрения остается только один консультант, который помогает при необходимости и предоставляет специальные знания своего подразделения;
• консультант занимается лишь наиболее сложными задачами на этапе внедрения, оставляя всю остальную работу клиенту;
• консультант на этапе внедрения встречается с клиентом периодически или в определенные моменты, чтобы следить за ходом работ и оказывать консультационные услуги;
• консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента. Ясно, что каждое консультационное подразделение выбирает
себе подходящий вариант. Крупные фирмы могут предусмотреть и другие возможности. Некоторые консультанты-практики могут уже работать с новым клиентом, когда предыдущий просит помочь во внедрении. Как правило, обе работы можно сочетать, однако новый клиент должен знать, что консультант не полностью завершил предыдущее задание, хотя и прекратил эту работу.
Планирование и контроль над внедрением
До начала внедрения следует разработать детальную рабочую программу.
Планирование мероприятий по внедрению нового метода или системы — пример эффективности методов сетевого планирования и построения гистограмм. При их использовании день, выбранный в качестве «дня внедрения», будет более определенным. Время, необходимое для получения оборудования и детальной разработки мероприятий, оценить довольно легко.
При осуществлении перестройки на этапе внедрения возникают новые задачи и взаимоотношения, а старые отживают. Нельзя ожидать от людей активного участия, если не определены их роли, такое уточнение особенно необходимо при составлении программы обучения и установлении контроля над ходом изменений.
Различные технические факторы и финансовые возможности влияют на темп и сроки осуществления изменений. Консультант стремиться планировать внедрение в соответствии с интересами клиента. Реалистичные предложения и желаемый темп изменений — весьма важный критерий. Могут потребоваться поддержка и помощь ряда лиц, которые составляют своего рода «критическую массу». Для их объединения могут понадобиться значительное время и разъяснительная работа, однако не стоит жалеть времени и средств: если «критическая масса» создана, ускоряется весь процесс. Это важные аспекты стратегии планируемых изменений.
Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов.
Чем сложнее и необычнее выполняемое задание, тем больше шансов, что рабочую программу придется корректировать несколько раз на протяжении фазы внедрения. Контроль над ходом работ укажет на эту необходимость. Корректировка облегчается, если заданию присуща внутренняя гибкость. Его завершение не стоит планировать на самый последний момент. Это касается распределения средств и получения дальнейшей помощи от консультанта во время внедрения.
Перед самым началом мероприятий по внедрению консультант проверяет, все ли условия выполнены и созданы ли предпосылки. На начальной стадии использования новой системы и затем в течение некоторого времени консультант готов ответить на любые вопросы, помочь сотрудникам клиента немедленно решить любые возникающие проблемы. Нередко, когда решение окончательно принято и начался этап внедрения, у лиц, ответственных за это, включая консультанта, могут появиться запоздалые соображения. После того как все точно решено, начинается процесс внедрения и неизбежно появляются первые проблемы. Теперь значительное время тратится на рассмотрение преимуществ предыдущей и отвергнутой схем и недостатков новой, внедряемой.
Совместно с клиентом консультант регулярно и часто оценивает ход внедрения. Внимание обращается на темп внедрения и его более широкие последствия. График работ, применяемых методов и даже первоначальный план внедрения новой схемы корректируют по необходимости, но в организационном порядке, избегая поспешных решений.
Обучение и подготовка кадров в организации-клиенте
Методы подготовки персонала клиента могут быть самыми разнообразными, и наиболее эффективный — прямое сотрудничество с консультантом при решении проблем. Опытный консультант использует любую возможность, чтобы не только передать рутинную работу персоналу клиента, но и вовлечь его в более сложные операции, требующие профессионального умения, опыта и побуждающие к самообразованию. Так как это дает отличные возможности для обучения, целесообразно назначать на эту работу людей с хорошими способностями, а не просто тех, кого можно освободить от обычных обязанностей на требуемый период. Члены высшего руководства также могут обучаться в ходе выполнения задания, если консультант знает, как говорить с ними, и если они хотят познакомиться с методами консультанта.
Обычный элемент выполнения задания — обучить персонал клиента особым приемам. Обучение может охватывать многих людей и требовать точно определенной по графику программы подготовки, которая начинается до внедрения и может продолжаться на первой его стадии. Возможны различные подходы, в том числе:
• подготовка консультантов без отрыва от производства;
• подготовка инструкторов консультантом;
• подготовка экспериментальных групп, которые затем будут обучать остальной персонал;
• официальные подготовительные курсы для работников компаний (ведутся консультантом, специальными инструкторами, приглашенными для этой цели, или штатными инструкторами организации);
• участие отдельных сотрудников в подготовительных курсах за пределами организации;
• ознакомительные программы для лиц, которые непосредственно не участвуют, но должны быть использованы.
Поддержание нового порядка работы и контроль
Меры по поддержанию порядка и контролю должны начинаться, пока консультант еще находится в организации-клиенте, и сохраняться после его ухода. Если новый метод не срабатывает из-за неполадок в оборудовании, поставках и т.д., работа все же может продолжаться, но нужно что-либо предпринять. Наиболее естественно на время вернуться к старой практике, если еще возможно. Есть правило, что консультант никогда не должен останавливать людей, работающих по старому методу, пока тот не может быть полностью вытеснен, т.е. нужна уверенность, что после того как новый метод доказал свои преимущества, будет невозможно вернуться к старому. Как это можно сделать — зависит от функции задания и характера проблемы.
Если внедряется новая процедура использования документации, запас старых форм уничтожается вместе с печатными формами. Аналогичная бдительность требуется и для поддержки рабочих стандартов фабрики.
В инженерном чертежном бюро создать новый чертеж какой-либо части ничуть не легче, чем выяснить, можно ли использовать уже имеющуюся часть. Если чертеж непрерывно изменяется, все старые отпечатки находят и уничтожают.
Система контроля не обязательно должна поддерживать схему в одинаковом состоянии. Через какое-то время любой элемент реорганизации начинает устаревать. Без возможности контроля способность видоизменяться и развиваться в соответствии с меняющимися обстоятельствами может исчезнуть. Ни к чему проводить проверки ежедневно: критерием является то, как много времени потребуется для совершения чего-либо серьезного. Контроль необходим сразу же после каких-либо изменений, при достижении стабильности на новом уровне.
Каждое задание или проект должны быть доведены до конца. Когда цель достигнута и помощь консультанта более не нужна, завершающий этап охватывает два одинаково важных аспекта консультативного процесса: работу, для которой был приглашен консультант, и взаимоотношения между консультантом и клиентом.
Уход консультанта не означает, что работа, в которой он участвовал — завершена, она будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта.
При уходе консультанта, завершаются взаимоотношения «консультант — клиент». Атмосфера и то, каким образом прекращаются эти взаимоотношения, будут влиять на то, хочет ли клиент продолжать данный проект и вновь обратиться к данной консультирующей организации в будущем. Не следует завершать задание с неопределенными и смешанными чувствами. В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания.
1. Деева Е.М, Васильев Г.А. Управленческое консультирование: учебное пособие для студентов. М.: ЮНИТИ –ДАНА, 2004. – 255с.
2. Роздольская И.В. Основы управленческого консультирования: Учеб. пособие для кооп. вузов / И.В. Роздольская, А.Н. Агаева; Центросоюз РФ, Белгород. ун-т потреб. кооп. – Белгород: Кооп. образование, 2002. – 283 с
3. Управленческое консультирование. В 2 т. / Пер. с англ. под ред. М.Курба. - М: Интерэксперт, 1992
4. Филонович С.Р. Управленческое консультирование. Методическое пособие к учебному курсу. Спб. 2002.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
