Во-первых, были уволены или понижены в должности руководители, не проявлявшие лидерских качеств. На их место поставили неформальных лидеров. На работу в МКС теперь принимают только тех людей, которые, по словам Денисова, "ориентированы на клиента и культурно совместимы с идеологией TQM".
Во-вторых, с этого года со всем персоналом заключены новые трудовые договоры, согласно которым они получают премии за высокое качество работы. Наконец, в компании внедрена система Customer Relations Management (CRM) , продукт компании Cisco, позволяющая отслеживать количество ошибок при выполнении заказов.
Организационная почва была подготовлена. Дело было за мотивацией персонала в духе TQM. Для этого консультационной компании Abercade были заказаны два семинара. Задачей этих занятий было изменить отношение сотрудников к вопросам качества. До сих пор большинство сотрудников относилось к этим проблемам равнодушно.
По словам Иосифа Аронова, ведущего семинаров TQM, главной целью было сформировать у сотрудников осознание важности безошибочной работы, мотивировать на понимание необходимости работы на потребителя, предложить некоторые инструменты для анализа работы, которые помогли бы сотрудникам непрерывно совершенствоваться, и показать важность роли каждого сотрудника в управлении качеством работы всей компании.
Директор по развитию МКС Василий Ставридский рассказал, что ему особенно запомнилась так называемая "Диаграмма рыбьего скелета" - одна из ментальных техник, позволяющих устранять возникающие в работе проблемы. Этот метод хорошо подходит не только для руководителей, но и для линейных менеджеров. Человек определяет самую крупную, на данный момент, рабочую проблему. Мысленно или на бумаге он изображает рыбий хребет - это его проблема. Голова рыбы - цель, которую нужно достигнуть. От хребта отходят ребра - факторы, которые стали причиной проблемы. Каждое из "ребер" может быть также представлено как самостоятельный "хребет" - мелкая проблема, у которой есть свои причины. Вычленив все причины основной проблемы, можно приступить к их решению. Метод "рыбьего скелета" довольно быстро нашел применение на практике в МКС. Например, именно с его помощью, по словам Ставридского, была решена проблема со сроками подачи сервиса клиентам.
Сделать это практически никому не удавалось, кроме нескольких девушек, которые "уговаривали" коллег-участников исключительно за счет женского обаяния, рассказывает одна из участниц семинара, руководитель группы обслуживания заказов Светлана Власова. Таким образом, сотрудники компании убеждались в том, насколько легче заранее расспросить потребителя о его потребностях и попытаться их удовлетворить. Семинар "тотального контроля" не научил сотрудников МКС более продуктивным способам работы. Но, по их словам, игры помогли им понять, насколько важно во время работы помнить об удовлетворении потребностей клиента, следить за скрупулезным исполнением операций и думать о последствиях своих действий.
Светлана Власова, в чьи обязанности входит отслеживать ошибки во время выполнения заказов, считает, что за последние три-четыре месяца количество таких ошибок сократилось не менее чем вдвое. "У людей многое изменилось в оценке своей работы. Теперь они сперва думают, а потом делают", - делится своими впечатлениями Василий Ставридский. "Они теперь, как водители, которые ведут машину осторожно, потому что не хотят попасть в аварию", - резюмирует гендиректор МКС Леонид Денисов.
Мануфактура Малюгина, производящая одежду для плавания и фитнеса под маркой Solo, начала внедрять TQM два года назад. В технологическом плане Мануфактура Малюгина пошла японским путем. На фабрике компании были созданы команды, подобные японским кружкам качества. В первую такую команду вошли пять швей. Исходя из своего опыта, швеи предлагают руководству, как усовершенствовать процесс производства. За внедренные предложения сотрудники получают повышение по службе и добавку к зарплате. Кроме того, для устранения проблемы коммуникации между отделами из сотрудников разных отделов созданы группы, позволяющие усилить сотрудничество между подразделениями. Вице-президент компании Ким Балашак утверждает, что за последние два года количество переделок продукции сократилось. "Если не заниматься общим управлением качества, то одна наша модель может быть хорошего качества, а другая не очень. Мы не можем этого себе позволить. Ведь мы должны поддерживать репутацию брэнда", - говорит Балашак.
3. ФОРМИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ
3.1 Характеристика предприятия
Объектом оценки стоимости является ликероводочный завод (ЛВЗ). Организационная форма предприятия – открытое акционерное общество.
Предприятие является предприятием-монополистом. Имеет филиалы.
В настоящий момент производственная деятельность основана на безцеховой внутренней производственной кооперации.
Выделяются три основных производственных блока:
- спиртовое производство;
- купажное производство;
- разливо-моечный цех.
Предприятие активно сотрудничает с районным пищекомбинатом, поставляющим заводу спирт для производства основной продукции.
Завод реализует в основном продукцию на внутреннем рынке.
3.2 Анализ системы управления качеством на предприятии
Завод не прошел сертификацию системы управления качества в соответствии со стандартами ISO-9000.
На предприятии не разработан внутренний стратегический документ, декларирующий намерения предприятия соответствовать стандартам качества.
Но в соответствии с требованиями Закона РК «О защите прав потребителя» на предприятии создана служба, контролирующая соответствие выпускаемой продукции Госстандарту.
Она находится в системе технологического отдела, но это не освобождает его работников от отчетности директору и начальнику финансового отдела.
Деятельность службы охватывает все этапы технологического процесса производства ликероводочной продукции.
Работники службы занимаются ведением списка процессов, распределением процессов по производственным подразделениям, регистрацией детальной информацией по процессам, составлением технологических карт производственных процессов.
В 2001г. был приобретен итальянский прибор, который безошибочно определяет, где, на каком этапе снижается качество продукции.
На завершающем технологическом этапе служба качества актирует соответствие выпускаемой продукции требованиям качества. Только после этого продукция направляется на сертификацию, торговые точки и покупателям.
Отсутствие всеобщей системы менеджмента качества не дает гарантии потребителям, что продукция ликероводочного завода и завтра, и в будущем будет соответствовать требованиям качества. Кроме этого, отсутствие сертификации качества системы управления в соответствии с требованиями ISO сохраняет необходимость регулярных затрат на сертификацию качества в государственных учреждениях.
Отсутствие внутренней нормативной документации, подтверждающей намерения управления подтверждать качество производства приводит к демотивации всего персонала работать на потребителя, снижению стремления постоянно повышать свою квалификацию.
Служба логистики предприятия сегодня пока не состоянии обеспечить всеобщий контроль за качеством поставляемой продукции от поставщиков.
Проведенный блиц - опрос позволил выявить доминирующие оценки потребителей ликероводочной продукции.
При этом следует учесть, что основным фактором, формирующим положительную оценку малообеспеченных потребителей стала невысокая цена продукции ЛВЗ.
Результаты блиц - опроса указывают на наличие угрозы снижения объема продаж по причине отставания продукции островного производителя по качеству.
3.3 Модель повышения качества продукции на предприятии
С целью решения проблем повышения качества предприятию необходимо внедрить систему менеджмента качества.
Система менеджмента качества позволит осуществить управление всеми процессами производства.
Система менеджмента качества производства будет выполнять следующие функции:
1) Поддержка процессного подхода;
2) Управление персоналом ;
3) Управление нормативной документацией;
4) Управление деятельностью;
5) Измерения, анализ и улучшение;
6) Общие функции.
Поддержка процессного подхода включает:
- определение списка производственных процессов;
- распределение процессов по операторам процессов;
- получение отчета по картам процессов.
Управление персоналом подразумевает:
- ведение списков сотрудников, должностей, разрядно - тарифной сетки;
- получение штатного расписания;
- ведение списка навыков и знаний, квалификации;
- регистрация фактов аттестаций сотрудников;
Управление нормативной документацией означает:
- ведение списка нормативной документации;
- управление изменениями нормативной документации;
- закрепление нормативной документации за соответствующими процессами.
Управление деятельностью включает:
- регистрация проектов;
- контроль за ходом выполнения проектов.
Под измерением, анализом, улучшением подразумевается:
- регистрация и обработка и анализ жалоб;
- регистрация несоответствий, корректирующих и предупреждающих действий;
- анализ несоответствий;
- регистрация и анализ пожеланий покупателей;
- планирование аудитов, ведение повестки аудита, формирование отчетности по аудитам и анализ проведенных аудитов.
Модель всеобщего менеджмента качества должна быть направлена прежде всего на удовлетворение требований потребителей продукции ЛВЗ. Поэтому на начальном этапе необходимо получить комплексную оценку отдельных видов ликероводочной продукции по совокупности свойств и конкурентное позиционирование ее производителей.
Информация о качестве продукции будет получена в результате:
- потребительской экспертизы продукции, проводимой в 4этапа;
- экспертной оценки продукции непрерывно по группам;
- открытого потребительского голосования по имиджу продукции конкретного производителя с использованием карточек.
Анализ и обработка информации проводится в электронном виде в результате каждого голосования по мере поступления экспертных оценок по виду продукции, экспертной группе и производителю.
Полученная оценка является основой проектирования продукции, обеспечивающей учет запросов потребителей.
Страницы: 1, 2, 3, 4
