Рациональные решения. Особую группу составляют рациональные решения. Выработка этих решений подчиняется определенной логической процедуре, рациональному алгоритму. Такие процедуры позволяют шаг за шагом переходить от неопределенности при анализе и выработке альтернатив ко всей большей определенности их выбора и достижению желаемого результата. Важно и то, что рациональное решение не зависит от прошлого опыта. Оно не требует и внезапных озарений, которых, как милости, нужно ждать от интуиции. Поэтому рациональное решение проблем представляется наиболее подходящим инструментом для руководителя, как в начале, так и на всем протяжении его карьеры. [24; с.25].

В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

Раздел второй. Стандартный процесс принятия решений

2.1 Алгоритм стандартного процесса выработки и реализации управленческого решения

Специалисты в области управления прекрасно осознают практическую важность четкой "алгоритмизации" процесса принятия и реализации управленческого решения. Подобные алгоритмы позволили бы решать различные проблемы, в самых разных областях, на разных уровнях управления. Поэтому ни один серьезный труд в области менеджмента не обходит вниманием этот вопрос.

Разные авторы дают в основном схожие, но во многом и различные трактовки процесса выработки и реализации управленческого решения. Знакомство с разными взглядами на один и гот же вопрос лишь способствует лучшему его пониманию. Для этого в табл.1.2 приведены трактовки данного вопроса различными авторитетными специалистами.

Как видно из табл.1.2, авторы сходятся на том, что процесс выработки и реализации решения является пятишаговым. В трактовке Планкетта и Хейла [10, c.97] последние два шага не указываются, но по ходу изложения материала эти шаги описываются и их содержание вполне совпадает с мнениями других авторов.

Названия основных пяти шагов процесса (отмечены звездочками) в своих "ключевых" словах совпадают. И хотя сам процесс у различных авторов называется по-разному, по существу, они придерживаются схожих мнений о его содержании.

Постановка цели решения (диагноз проблемы). Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Поэтому на первом шаге управляющий должен ответить на три вопроса:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать (т.е. какое решение принять)?

2. Почему это решение необходимо (т.е. нельзя ли рассмотреть возможность принятия другого решения, которое привело бы к желаемому результату)?

3. Каким было последнее принятое решение (т.е. какое решение могло создать или не устранило ту проблему, которую я пытаюсь решить)?

Интересно, что Мескон, Альберт и Хедоури в определении первого шага используют медицинский термин "диагноз" и, вместе с Келленом, при раскрытии содержания этого шага - медицинский же термин "симптом". Келлен отмечает, что часто управляющие видят проблемы там, где их нет. Они принимают за проблему лишь внешние признаки, симптомы - причем, возможно, совсем другой проблемы. К. Келлен дает ценнейшие рекомендации относительно того, как правильно увидеть и глубоко понять проблему:

1) изложите проблему письменно, в конкретных формулировках; если вы не можете этого сделать, значит, вы проблему не понимаете;

2) то, что вы видите, считайте не проблемой, а симптомом, и задавайте себе вопрос: "Чем вызван этот симптом?" - до тех пор, пока не доберетесь до истинной проблемы;

3) когда вы убедились, что сами честно, до конца пытались решить проблему, но не смогли этого сделать, обратитесь за помощью к друзьям, коллегам.

Выработка альтернатив. На втором шаге рационального решения проблем управляющий должен пройти между "Сциллой" бинарного решения и "Харибдой" многоальтернативного. Обычно, если на первом шаге вы по-настоящему глубоко вникли в проблему, то на втором шаге у вас уже имеется представление о возможных ее решениях. Если представление, по-вашему, недостаточно ясно или число альтернатив недостаточно, значит, у вас недостаточно информации, фактов для выработки альтернатив. Однако к сбору дополнительной информации следует подходить взвешенно. Мескон, Альберт и Хедоури призывают учиться отличать релевантную (относящуюся к делу) информацию от нерелевантной. Келлен предостерегает от того, чтобы стремиться собрать все факты, - поскольку у вас может не остаться времени на выработку альтернатив. Его рекомендация - собрать как можно больше фактов за то время, которым вы располагаете. Еще один способ выработки дополнительных альтернатив - "мозговая атака", предпринятая или самостоятельно, или с участием других. При "мозговой атаке" запрещается критика каких бы то ни было, даже самых невероятных решений и альтернатив. Чтобы альтернатив не оказалось чрезмерно много, между первым и вторым шагами применяют такие приемы, как формулировку ограничений, разделение критериев (табл.1.2).

Выбор лучшей альтернативы. На третьем шаге рассматриваемые альтернативы сравниваются и выбирается наилучшая - она и является искомым решением проблемы. В основе сравнения альтернатив лежит принцип оценки и сопоставления (взвешивания) их последствий. Для этого разработаны достаточно точные методы количественной оценки (системы балльных оценок желательности, серьезности, риска). Эти методы наиболее развиты у Планкетта и Хейла. Обычно для оценок применяется десятибалльная шкала. По этой шкале оценивается важность каждой из желательных характеристик - устанавливается ее "оценка важности". Затем каждая из альтернатив оценивается, также по десятибалльной шкале, на соответствие каждой из характеристик. Например, 10 баллов - полностью соответствует, 0 - абсолютно не соответствует. По каждой альтернативе оценка важности характеристики умножается на полученный ею балл, и эти произведения суммируются. Получается "взвешенный балл" альтернативы, по которому оцениваются ее достоинства (чем выше взвешенный балл, тем больше достоинств).

Недостатки (риски) альтернатив оцениваются по такой же шкале, по принципу:

ЕСЛИ (вероятность того, что наступит данное неблагоприятное последствие)...,

ТО (серьезность неблагоприятного последствия)...

Каждая альтернатива сравнивается с каждой по суммам взвешенных баллов и произведений вероятности и серьезности, т.е. по достоинствам и недостаткам.

При рассмотрении решений-компромиссов отмечалось, что невозможно принять решение, результатом которого было бы только благо. Поэтому управляющий не должен бесконечно тратить время на выбор альтернативы, абсолютно лишенной недостатков.

Если вы будете помнить, что невозможно достичь идеального, результата, то будете удовлетворены и приемлемым, т.е. близким к желаемому. Таким образом, вы сэкономите время и нервы. В этом вам поможет еще один совет:

"Выбрали наилучшую, по вашему мнению, альтернативу - перестаньте о ней думать. Убедите себя, что лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему этапу" (К. Келлен). [26, c.85]

Реализация решения. Очевидно, следующим этапом (четвертым шагом) должна быть реализация решения - а иначе какой смысл его принимать? Однако все цитируемые здесь авторы рекомендуют, по возможности, не спешить с этим шагом. Прежде всего продумайте, какие последствия ваше решение может иметь для других. Затем попытайтесь убедить их, что ваше решение действительно правильно. Сделать это будет легче, если подчиненные принимали участие в его выработке. Затем продумайте, как вы будете контролировать выполнение решения, т.е. сравнивать фактические результаты с ожидаемыми. Это называется "установлением обратной связи". Обратная связь должна "работать" уже с момента начала реализации решения, чтобы можно было остановиться, если начнут проявляться неудовлетворительные результаты.

Проверка результата. Заключительный, пятый, шаг является конечной оценкой качества принятого и реализованного решения. Но проверка результата важна не только поэтому. На данном шаге вы приобретаете бесценный опыт: если ваше решение оказалось удачным, вы будете знать, что делать в подобной ситуации в следующий раз; если наоборот - вы будете знать, чего не делать.

Таблица 1.2

Варианты процесса выработки решений

Страницы: 1, 2, 3, 4